Коучинг: кулинария цели. Статья 2

"Пу­те­ше­ст­вие в ты­ся­чу миль на­чи­на­ет­ся с пер­во­го ша­га", — гла­сит ки­тай­ская по­го­вор­ка. А пер­вый шаг на­чи­на­ет­ся с це­ли. Ина­че без неё мы рис­ку­ем че­рез не­ко­то­рое вре­мя ока­зать­ся за ты­ся­чу миль от же­лае­мо­го.

Знаю, что раз­го­во­ры о це­лях уже по­ряд­ком на­би­ли ос­ко­ми­ну. И вот па­ра­докс: не­смот­ря на это, мы про­дол­жа­ем на­сту­пать на од­ни и те же граб­ли. По­рою, дой­дя до це­ли, мы бы­ва­ем не­удов­ле­тво­ре­ны ею. Слу­ча­ет­ся, что цель дос­тиг­ну­та, с про­фес­сио­наль­ной сто­ро­ны всё хо­ро­шо, но вот на ду­ше как-то осо­бой ра­до­сти нет. Бы­ва­ет, что цель есть, а мо­ти­ва­ции, "ог­ня" нет, и, про­дол­жая че­го-то хо­теть, мы так и не сдви­га­ем­ся с мес­та. Ино­гда идём в дру­гую сто­ро­ну, "сши­бая верш­ки", бро­дим во­круг да око­ло, так и не до­хо­дя до су­ти. Не­ред­ко не зна­ем, как, на­при­мер, до­не­сти до со­труд­ни­ков свою идею, цель ком­па­нии, что­бы она ста­ла почти их соб­ст­вен­ной.

По­это­му я счи­таю, что раз­го­вор о це­лях ну­жен, тем бо­лее что в ко­учин­ге по­ста­нов­ка це­ли — это са­мый пер­вый и обя­за­тель­ный этап ра­бо­ты с ко­уч-кон­суль­тан­том. И на­чать пред­ла­гаю с при­ме­ра из прак­ти­ки.

Си­туа­ция в ком­па­нии: ме­нед­же­ры по про­да­жам ра­бо­та­ют боль­ше для га­лоч­ки, чем для ре­зуль­та­та. Ди­рек­тор по пер­со­на­лу при­гла­сил ме­ня по­со­ве­то­вать­ся: что де­лать? При­чи­ны вя­ло­сти ме­нед­же­ров оче­вид­ны: сис­те­ма ма­те­ри­аль­но­го сти­му­ли­ро­ва­ния не мо­ти­ви­ру­ет к ка­че­ст­вен­ной ра­бо­те; от­сут­ст­ву­ют чёт­кие кри­те­рии оцен­ки тру­да; в ком­па­нии раз­мы­ты зо­ны от­вет­ст­вен­но­сти и так да­лее… Уст­ра­нить эти при­чи­ны пря­мо сей­час нет воз­мож­но­сти: ди­рек­то­рат от­ка­зы­ва­ет­ся пе­ре­смат­ри­вать сис­те­му оп­ла­ты, чёт­ко про­пи­сы­вать обя­зан­но­сти, очер­чи­вать гра­ни­цы от­вет­ст­вен­но­сти и про­чее. Но при этом с ди­рек­то­ра по пер­со­на­лу тре­бу­ют, что­бы у "про­даж­ни­ков" го­ре­ли гла­за и они да­ва­ли ста­биль­но вы­со­кий ре­зуль­тат.

Ти­пич­но для на­ших ком­па­ний? Без со­мне­ния. Что де­лать? Про­во­дить мо­ти­ва­ци­он­ный тре­нинг? Вряд ли. Ес­ли ме­нед­же­ры не­глу­пые лю­ди, то они бы­ст­ро пой­мут, что ру­ко­во­дство, как все­гда, ни­че­го не ме­няя и не идя на­встре­чу, хо­чет вы­жать из под­чи­нён­ных всё, что мож­но. Это мо­жет спро­во­ци­ро­вать ещё боль­ший са­бо­таж. Про­во­дить экс­перт­ное кон­суль­ти­ро­ва­ние? А с кем — с не­же­лаю­щим ид­ти на­встре­чу ру­ко­во­дством? Про­во­дить ко­учинг? Мож­но по­про­бо­вать, что я и сде­лал.

Со­брал­ся от­дел про­даж. Пер­вый час по­свя­ти­ли раз­го­во­рам "за жизнь": жа­ло­бам на ру­ко­во­дство ком­па­нии, зар­пла­ту, то­вар, ко­то­рый якобы ни­ко­му не ну­жен, на не­кон­ку­рен­то­спо­соб­ные це­ны — в об­щем, обыч­ные се­то­ва­ния про­дав­цов. Все го­во­ри­ли од­но и то же: в этой ком­па­нии не­вы­год­но ра­бо­тать с пол­ной от­да­чей сил, мы не хо­тим об­слу­жи­вать ам­би­ци­оз­ные це­ли на­ших ди­рек­то­ров, мы все здесь до по­ры до вре­ме­ни, по­ка не по­ды­щем се­бе ме­сто по­лу­чше.

Н-да, и как ком­па­ния всё ещё дер­жалась на пла­ву с та­ким на­строе­ни­ем у пер­со­на­ла? Спра­ши­ваю да­лее:

 — Хо­ро­шо, се­го­дня си­туа­ция в ком­па­нии та­ко­ва. Это дан­ность, и в бли­жай­шее вре­мя она вряд ли из­ме­нит­ся. Это та­кая же дан­ность, как, на­при­мер, дождь на ули­це, с ко­то­рым Вы вряд ли что-то смо­же­те сде­лать. Ска­жи­те, ко­гда внеш­ние об­стоя­тель­ст­ва не бла­го­при­ят­ст­ву­ют, что по­мо­га­ет вам со­хра­нять эн­ту­зи­азм, бод­рость и ак­тив­ность?

Кто-то ответил:

 — Ко­гда есть силь­ная лич­ная за­ин­те­ре­со­ван­ность, не­кие лич­ные це­ли, дос­ти­же­ние ко­то­рых су­лит боль­шие при­бы­ли (эмо­цио­наль­ные, де­неж­ные, и про­чее).

 — А ин­те­рес­но, ка­ко­вы ва­ши лич­ные це­ли? В про­фес­сио­наль­ном пла­не, го­да че­рез три, Вы кто, где?

Ока­за­лось, что у боль­шин­ст­ва весь­ма ам­би­ци­оз­ные пла­ны: за три го­да до­ра­сти до ру­ко­во­дя­щих по­зи­ций и ра­бо­тать в круп­ных и со­лид­ных ком­па­ни­ях. В свя­зи с чем у ме­ня воз­ник во­прос:

— Слав­но, у Вас есть та­кие це­ли, те­перь, вспо­ми­ная про­шед­шую не­де­лю, рас­ска­жи­те, как эти семь дней про­дви­ну­ли Вас к ва­шим про­фес­сио­наль­ным це­лям? Про­шед­шая не­де­ля бы­ла сту­пень­кой к за­вет­ной це­ли или не­по­нят­но ку­да?

На этот во­прос ни­кто из ме­нед­же­ров не смог дать вра­зу­ми­тель­но­го от­ве­та. На этой "оп­ти­ми­сти­че­ской но­те" мы сде­ла­ли пе­ре­рыв.

По­сле пе­ре­ры­ва го­во­ри­ли о мно­гом. О том, что есть при­выч­ка, инер­ция. И ес­ли ты ра­бо­та­ешь в пол­си­лы, то при­вы­ка­ешь к это­му. Спус­тя вре­мя мо­жешь уст­ро­ить­ся в же­лан­ную ком­па­нию, но при­выч­ка ра­бо­тать "для га­лоч­ки" обя­за­тель­но ока­жет "мед­ве­жью ус­лу­гу". К то­му же, ра­бо­тая та­ким об­ра­зом, не рас­тёшь про­фес­сио­наль­но. При этом боль­шие и ам­би­ци­оз­ные це­ли тре­бу­ют от те­бя про­фес­сио­на­лиз­ма, а где его взять? Се­го­дня в этой ком­па­нии те­бя не уст­раи­ва­ет, как на­чис­ля­ет­ся зар­пла­та. Зав­тра, в дру­гой фир­ме, — как от­но­сит­ся к под­чи­нён­ным ру­ко­во­дство… Так ко­гда же рас­тить в се­бе про­фес­сио­на­ла?

Все­гда. Ка­ж­дую не­де­лю, ка­ж­дый день. В лю­бой ком­па­нии.

По­то­му что на са­мом де­ле мы слу­жим не це­лям ком­па­нии, а сво­им соб­ст­вен­ным. Мы жи­вём ра­ди се­бя, а не ра­ди ор­га­ни­за­ций, в ко­то­рых ра­бо­та­ем.

Лю­бая ор­га­ни­за­ция, лю­бой ру­ко­во­ди­тель — это на­ши сту­пе­ни к дос­ти­же­нию лич­ных це­лей. И ра­бо­тая в пол­си­лы, са­бо­ти­руя при­зы­вы ру­ко­во­дства к ра­бо­те с пол­ной от­да­чей, мы на са­мом де­ле са­бо­ти­ру­ем свои лич­ные це­ли, тор­мо­зим се­бя.

Да, воз­мож­но, ме­ня не уст­раи­ва­ет моя ком­па­ния, но для ме­ня ку­да важ­нее дру­гое: на­при­мер, тот факт, что я пло­хой пе­ре­го­вор­щик. И ис­прав­ле­ние это­го не­дос­тат­ка — мой бли­жай­ший фронт ра­бот, и это­му я по­свя­щаю ка­ж­дый день. Пусть мне ма­ло пла­тят, но я ста­биль­но по­ка­зы­ваю вы­со­кие ре­зуль­та­ты, по­то­му что это мой вклад не в ком­па­нию, а в се­бя, это оче­ред­ной шаг на пу­ти к лич­ным це­лям.

К этим вы­во­дам ме­нед­же­ры при­шли са­ми, а я, сле­дуя пра­ви­лам ко­учин­га, толь­ко спра­ши­вал. Бы­ла ли это ма­ни­пу­ля­ция? Нет. Мои це­ли бы­ли от­кры­ты и оз­ву­че­ны из­на­чаль­но: я здесь, по­то­му что ру­ко­во­дство ком­па­нии обес­по­кое­но низ­ки­ми по­ка­за­те­ля­ми ва­ше­го от­де­ла, по­то­му что объ­ём про­даж на­до уве­ли­чи­вать.

Мы так­же за­тра­ти­ли вре­мя на то, что­бы ка­ж­дый на­бро­сал для се­бя план на бли­жай­ший ме­сяц — ша­ги, про­дви­гаю­щие к дос­ти­же­нию лич­ных це­лей. Гла­за у ме­нед­же­ров за­го­ре­лись. По сво­ему опы­ту я знаю, что этот эн­ту­зи­азм не­на­дол­го — ме­ся­цев на шесть. По­том кто-то из ком­па­нии обя­за­тель­но уй­дёт, кто-то, ес­ли не бу­дет под­держ­ки ком­па­нии, "по­тух­нет". Но свою цель я вы­пол­нил — от­дел про­даж стал ра­бо­тать луч­ше, прак­ти­че­ски сра­зу про­да­жи под­ско­чи­ли в пол­то­ра раза.

Хо­чу сра­зу ого­во­рить­ся: при­ве­дён­ный мною при­мер — не па­на­цея и ра­бо­та­ет не все­гда. Ус­пех за­ви­сит от мно­го­го: от про­фес­сио­наль­но­го уров­ня ме­нед­же­ров, от сте­пе­ни их не­до­воль­ст­ва ком­па­ни­ей, от их це­ле­уст­рем­лён­но­сти… Мо­ей же за­да­чей бы­ло по­ка­зать вам, с че­го все­гда на­чи­на­ет свою ра­бо­ту ко­уч-кон­суль­тант. Ра­бо­та с ко­учем на­чи­на­ет­ся с оп­ре­де­ле­ния це­ли — с ва­шей це­ли. Че­го Вы хо­ти­те?

Да­лее сле­ду­ет про­вер­ка — на­сколь­ко эта цель важ­на для вас. Ес­ли ру­ко­во­ди­тель, оз­ву­чив пла­ны сво­ей ком­па­нии на год, на мой во­прос: "А что бу­дет, ес­ли че­рез год Вы это­го не дос­тиг­не­те?" — от­ве­ча­ет: "Да ни­че­го осо­бен­но­го — бу­дем про­дол­жать ра­бо­тать как все­гда, по­сте­пен­но дви­гать­ся впе­рёд", — то вы­вод один — эта цель не "горячая", а потому — не ра­бо­чая, на неё нель­зя ори­ен­ти­ро­вать­ся, по­то­му что она "не гре­ет", и нет ост­рой не­об­хо­ди­мо­сти дос­ти­гать её. И, ско­рее все­го, ком­па­ния не дос­тиг­нет её че­рез год.

Эта за­ко­но­мер­ность дей­ст­ву­ет и в от­но­ше­нии на­ших лич­ных це­лей. Возь­ми­те лю­бую свою цель и вспом­ни­те, к ка­ко­му сро­ку Вы со­би­рае­тесь её дос­тичь. По­том спро­си­те се­бя: "А что бу­дет, ес­ли к это­му вре­ме­ни я не по­лу­чу же­лае­мое?" Ка­ков ваш от­вет? По­сле от­ве­та на этот во­прос, уве­рен, Вы пой­мё­те, по­че­му не­ко­то­рые ва­ши це­ли не бы­ли дос­тиг­ну­ты.

"Од­на­ж­ды к Мо­хам­ме­ду Али по­до­шёл мо­ло­дой че­ло­век и спро­сил:

 — Я то­же хо­чу стать чем­пио­ном ми­ра. С че­го мне на­чать?

Али вни­ма­тель­но по­смот­рел на мо­ло­до­го че­ло­ве­ка, при­слу­шал­ся к его ин­то­на­ции, по­смот­рел в гла­за. За­тем мол­ча под­вёл к бас­сей­ну и рез­ко по­гру­зил его в во­ду, с го­ло­вой. Все при­сут­ст­вую­щие за­мер­ли, не по­ни­мая, что про­ис­хо­дит. Не­у­же­ли чем­пи­он ре­шил уто­пить его?

Да, Али об­ла­дал бо­га­тыр­ской си­лой, а мо­ло­дой че­ло­век — нет, но все­гда на­сту­па­ет кри­ти­че­ский мо­мент, ко­гда та­кие ус­лов­но­сти пе­ре­ста­ют иметь зна­че­ние, и… че­ло­век вы­рвал­ся! Рез­ко всплыв, он стал жад­но хва­тать ртом воз­дух. Ко­гда "ны­ряль­щик" от­ды­шал­ся, Али ска­зал:

 — На­чи­нать на­до с си­лы же­ла­ния… Ко­гда бу­дешь хо­теть стать чем­пио­ном так же, как сей­час хо­тел вы­рвать­ся и вы­плыть, то­гда ты ста­нешь им".

Од­на из це­лей пер­во­го эта­па ра­бо­ты с ко­учем — об­ре­те­ние си­лы ва­ше­го же­ла­ния. Ко­уч бу­дет спра­ши­вать: что Вы хо­ти­те на са­мом де­ле, что за ост­рая не­об­хо­ди­мость ид­ти в этом на­прав­ле­нии? С по­мо­щью ко­уча Вы оп­ре­де­ли­те при­чи­ны воз­ник­но­ве­ния це­ли и её важ­ность для вас.

Как пра­ви­ло, в по­ло­ви­не слу­ча­ев по­сле это­го ана­ли­за цель ме­ня­ет­ся, об­ре­та­ет бо­лее кон­крет­ные фор­мы. Так, од­на­ж­ды ко мне об­ра­тил­ся ру­ко­во­ди­тель с прось­бой под­ки­нуть па­ру-трой­ку ли­дер­ских тех­ник — а то под­чи­нён­ные пло­хо слу­ша­ют­ся, дис­ци­п­ли­ны ни­ка­кой, в ра­бо­те мно­го оши­бок… Спра­ши­ваю его:

 — До­пус­тим, Вы пра­вы, управ­ле­нец из Вас по­ка ещё сла­бый. То­гда, на ваш взгляд, мо­жет ли что-то ещё, по­ми­мо управ­лен­че­ских спо­соб­но­стей, по­мочь Вам за­ста­вить пер­со­нал ра­бо­тать так, как Вы хо­ти­те? Есть ли ещё ка­кие-ни­будь ме­нед­жер­ские ин­ст­ру­мен­ты в ва­шем рас­по­ря­же­нии?

 — Сис­те­ма ма­те­ри­аль­но­го сти­му­ли­ро­ва­ния.

 — И как об­сто­ят де­ла с сис­те­мой сти­му­ли­ро­ва­ния пер­со­на­ла?

После подробного анализа, резюме ответа было таким:

- Не­важ­но. Ме­ня как ру­ко­во­ди­те­ля она не под­дер­жи­ва­ет, не за­да­ёт мо­им под­чи­нён­ным на­прав­ле­ние и кри­те­рии ра­бо­ты, не бьёт по ру­кам за ошиб­ки.

 — То, что Вы сей­час про­го­во­ри­ли, как-то по­влия­ет на фор­му­ли­ров­ку це­ли?

 — Да. Те­перь у ме­ня две це­ли. Пер­вая — по­строе­ние эф­фек­тив­ной сис­те­мы сти­му­ли­ро­ва­ния пер­со­на­ла. Вто­рая — со­вер­шен­ст­во­ва­ние се­бя как ру­ко­во­ди­те­ля.

 — Так. При этом со сто­ро­ны это боль­ше по­хо­же не на цель, а на ша­ги-за­да­чи. Ку­да со­би­рае­тесь прий­ти бла­го­да­ря им?

 — К пер­со­на­лу, ра­бо­таю­ще­му, как ча­сы: под­чи­нён­ные управ­ляе­мы и име­ют чёт­кое пред­став­ле­ние о кри­те­ри­ях оцен­ки их ра­бо­ты, о том, за что их бу­дут пре­ми­ро­вать и штра­фо­вать. При этом им вы­год­но хо­ро­шо ра­бо­тать имен­но в мо­ей ком­па­нии, и они хо­тят это­го.

 — Эта цель гре­ет?

 — Да.

Вот с этим и ра­бо­та­ем, а не толь­ко с ли­дер­ски­ми тех­ни­ка­ми. Важ­ный ком­мен­та­рий: в этом и дру­гих при­ме­рах ход ра­бо­ты с ко­учем опи­сан со зна­чи­тель­ны­ми со­кра­ще­ния­ми — от­ра­же­ны лишь ос­нов­ные эта­пы и ито­ги.

От­че­го про­ис­хо­дит кар­ди­наль­ное из­ме­не­ние це­ли? За­час­тую вни­ма­ние кли­ен­та слиш­ком жё­ст­ко сфо­ку­си­ро­ва­но на идее-це­ли. Ко­уч лишь по­мо­га­ет взгля­нуть на цель с раз­ных сто­рон, уви­деть си­туа­цию и се­бя в ней бо­лее пол­но. Это да­ёт воз­мож­ность при­ни­мать наи­луч­шие ре­ше­ния.

Как-то ко мне об­ра­тил­ся биз­нес­мен: "Всё на­дое­ло, хо­чу бро­сить биз­нес! По­мо­ги­те сде­лать это: под­го­то­вить се­мью, парт­нё­ров, дру­зей". Мы вме­сте ста­ли про­яс­нять си­туа­цию: от­ку­да воз­ник­ла эта цель, что хо­чет­ся по­лу­чить вза­мен, по­че­му он ре­шил дей­ст­во­вать имен­но та­ким спо­со­бом, и так да­лее. От­ве­чая на эти во­про­сы, мы при­шли к сле­дую­ще­му: биз­нес — ра­бо­та слож­ная, эмо­цио­наль­но на­пря­жён­ная. Не­ред­ко хо­чет­ся с кем-то по­де­лить­ся пе­ре­жи­ва­ния­ми, стра­ха­ми, со­мне­ния­ми, на­ка­п­ли­вать же их в се­бе опас­но. Но на ра­бо­те де­лать это нель­зя, там он Ли­дер. С друзь­я­ми? Как-то не при­ня­то о та­ком го­во­рить. В се­мье? "Да вот что-то так до сих пор и не вы­стро­ил с же­ной та­ких от­но­ше­ний. Так и не рас­крыл се­бя, не до­ве­рил­ся пол­но­стью. Вот ес­ли бы она ме­ня под­дер­жи­ва­ла, ес­ли бы всё у нас с ней бы­ло по-дру­го­му, то бы­ло бы хо­ро­шо". Спра­ши­ваю: "Че­го же боль­ше хо­чет­ся: ос­та­вить биз­нес или по­стро­ить дру­гие от­но­ше­ния в се­мье?" "Всё-та­ки — дру­гих от­но­ше­ний в се­мье — мне ну­жен хо­ро­ший тыл", — от­ве­ча­ет уже с огонь­ком в гла­зах. Ещё не­мно­го по­го­во­рив, на этой це­ли и ос­та­нав­ли­ва­ем­ся (кста­ти, он мог вы­брать и то, и дру­гое).

Итак, цель долж­на греть и вдох­нов­лять. Долж­но быть чёт­кое по­ни­ма­ние то­го, за­чем Вы со­би­рае­тесь "пе­ре­мес­тить­ся из пунк­та А в пункт Б".

На­до най­ти глав­ную за­но­зу — то, что Вас сей­час не уст­раи­ва­ет, от че­го со­би­рае­тесь уй­ти. А так­же оп­ре­де­лить­ся с "мор­ков­кой": что ждёт впе­ре­ди, что Вы по­лу­чи­те, дос­тиг­нув эту цель, ре­шив свою за­да­чу.

Вы­пол­нив эти два ус­ло­вия (на­ли­чие "за­но­зы" и "мор­ков­ки"), Вы обя­за­тель­но по­лу­чи­те не­об­хо­ди­мое ко­ли­че­ст­во энер­гии, ре­ши­мо­сти и сил для то­го, что­бы сдви­нуть­ся с мес­та и на­чать дви­же­ние в вы­бран­ном на­прав­ле­нии. На прак­ти­ке же ча­ще все­го по­лу­ча­ет­ся пе­ре­кос то в од­ну, то в дру­гую сто­ро­ну. Кто-то дей­ст­ву­ет толь­ко под воз­дей­ст­ви­ем "за­но­зы": "По­ка гром не гря­нет, му­жик не пе­ре­кре­стит­ся". При­пёр­ла к стен­ке не­об­хо­ди­мость — на­при­мер, раз­бе­жал­ся весь пер­со­нал — и толь­ко по­сле это­го че­ло­век на­чи­на­ет что-то де­лать, ме­нять, ку­да-то дви­гать­ся. Но! Ес­ли на­чать дви­же­ние толь­ко из не­об­хо­ди­мо­сти, без яс­но­го пред­став­ле­ния "пунк­та на­зна­че­ния", есть боль­шой риск так и не по­лу­чить же­лае­мое со­стоя­ние (не­важ­но, идёт ли речь о лич­ной жиз­ни или о биз­не­се). Ес­ли Вы вы­шли на старт, но так и не оп­ре­де­ли­лись с фи­ни­шем — так и бу­де­те всю жизнь бе­гать, как бел­ка в ко­ле­се, ре­шая то од­ну про­бле­му, то дру­гую, по­то­му что не знае­те, ку­да вам на­до.

А бы­ва­ет, что цель есть: яс­ная, чёт­ко про­пи­сан­ная и мно­го раз про­го­во­рён­ная. Вам на­вер­ня­ка встре­ча­лись та­кие лю­ди, ко­то­рые твер­дят: "Я ста­ну, я сде­лаю, я дос­тиг­ну, у ме­ня бу­дет..!", но дел за сло­ва­ми нет. От­че­го так? У них про­сто нет чёт­ко­го осоз­на­ния не­об­хо­ди­мо­сти что-ли­бо ме­нять, нет по­ни­ма­ния, чем же так не­уют­но то ме­сто, где че­ло­век (или ор­га­ни­за­ция) сей­час на­хо­дит­ся. В ре­зуль­та­те вы­го­ды се­го­дняш­не­го дня пе­ре­ве­ши­ва­ют, и че­ло­век ни­ку­да не дви­га­ет­ся.

В про­цес­се ре­ше­ния биз­нес-за­дач ко­уч обя­за­тель­но про­ве­дёт "сшив­ку" це­лей лич­ных и про­фес­сио­наль­ных. Один из при­ме­ров я опи­сал вы­ше: ра­бо­тая с груп­пой, ко­уч все­гда по­свя­тит часть вре­ме­ни по­ис­ку ка­ж­дым чле­ном ко­ман­ды лич­ной за­ин­те­ре­со­ван­но­сти в дос­ти­же­нии це­ли ком­па­нии, в не­об­хо­ди­мо­сти слу­шать­ся сво­его ру­ко­во­ди­те­ля. Но есть и дру­гие слу­чаи:

• Ко­гда круп­ный биз­нес­мен, ка­жет­ся, до­бил­ся со­лид­ных про­фес­сио­наль­ных вы­сот, но… его одо­ле­ва­ют де­прес­сия, апа­тия, и ему хо­чет­ся всё бро­сить и пус­тить­ся во все тяж­кие. Здесь вста­ёт во­прос о лич­ном: че­го я до­бил­ся, за­чем мне всё это — лич­но мне?

• Ко­гда тре­нин­ги и зар­пла­та уже не мо­ти­ви­ру­ют топ-ме­нед­же­ров и дру­гих цен­ных спе­циа­ли­стов, что дав­но ра­бо­та­ют в ком­па­нии, и их с ра­до­стью ждут ком­па­нии-кон­ку­рен­ты. Что де­лать? "Сши­вать" их лич­ные це­ли и це­ли ком­па­нии, ис­кать точ­ки со­при­кос­но­ве­ния, со­при­сут­ст­вия, со­за­ви­си­мо­сти. Это глу­бо­кая ра­бо­та, энер­го- и вре­мя­зат­рат­ная, но она сто­ит то­го — Вы со­хра­ни­те "зо­ло­той фонд" ком­па­нии.

• Ко­гда в ком­па­нии пла­ни­ру­ет­ся вне­дре­ние из­ме­не­ний от схем оп­ла­ты тру­да до ре­ст­рук­ту­ри­за­ции от­де­лов или сме­на на­прав­ле­ния все­го биз­не­са. В этом слу­чае нуж­на "сшив­ка" це­лей ру­ко­во­дства ком­па­нии, за­ду­мав­ше­го из­ме­не­ния, с це­ля­ми пер­со­на­ла, ко­то­ро­го эти из­ме­не­ния не­по­сред­ст­вен­но ка­са­ют­ся — она по­зво­ля­ет ра­бот­ни­кам осоз­нать не­об­хо­ди­мость из­ме­не­ний. Ре­зуль­та­том та­кой "сшив­ки" бу­дет ми­ни­ми­за­ция со­про­тив­ле­ния вне­дряе­мым из­ме­не­ни­ям.

• Во всех дру­гих слу­ча­ях, ко­гда цель ста­вит­ся под влия­ни­ем внеш­них об­стоя­тельств, ко­гда нет яс­но­сти в по­ни­ма­нии — за­чем я де­лаю это, за­чем иду в этом на­прав­ле­нии или, на­при­мер, жи­ву с этим че­ло­ве­ком?

Ито­гом пер­во­го эта­па ра­бо­ты с ко­учем долж­но стать об­ре­те­ние "вкус­ной" и же­лан­ной це­ли, яс­но­сти ви­де­ния — че­го же на са­мом де­ле хо­чет­ся, в общем — той са­мой жа­ж­ды, что за­жи­га­ет гла­за, вдох­нов­ля­ет, да­ёт си­лы, бод­рит и уби­ра­ет страх пе­ред воз­мож­ны­ми пре­пят­ст­вия­ми, пре­вра­щая их из "гроз­ных" пре­град в лег­ко ре­шае­мые за­да­чи. И толь­ко по­сле это­го на­чи­на­ет­ся вто­рой этап — ана­лиз ре­аль­но­го по­ло­же­ния дел: ог­ра­ни­че­ния, ре­сур­сы, воз­мож­но­сти.