Как выйти из операционки? Это самый популярный вопрос!
Начну с того, что важно определиться с понятием, что же такое операционка?
Для кого-то это рутина, для кого-то — работа с клиентами, а для кого-то — заполнение отчётов, статистика и показатели.
Операционка — это регулярные действия, в рамках которых вы выполняете какую-то задачу.
В моём понимании операционка есть везде и у всех и для каждого периода развития компании свой набор операционных действий. Поэтому на вопрос, что нужно сделать, чтобы выйти из-за операционки, я ответа не знаю.
Но могу точно сказать, что нужно делать исходя из этапов развития вашей компании, на что стоит обратить внимание, и какие операционные задачи необходимо решать.
- В начале пути ваша компания как некая тусовка, а собственник — "затычка" во всех дырках, основной и главный пожарный.
Он тушит там, где горит: звонит, клиентам, пишет отчёты и нанимает людей.
В этой тусовке нет ещё никакой системы. Что-то делается, что-то получается, какие-то деньги идут, какие-то планы стоят, но системы нет.
- Фаза систематизации.
Когда тусовка растёт, становится невозможно работать хаотично, приходится разбираться в правилах игры.
Хотите вы этого или нет, но для того, чтобы перейти на следующий уровень развития и масштабироваться, вам 100% придётся проходить путь систематизации.
Я не знаю компаний, где можно было бы масштабировать бессистемный бизнес.
Так вот на этапе систематизации появляются некие правила и показатели, которые нужно контролировать и обеспечивать собственнику.
- Активный рост.
Когда у вас уже системный бизнес, и вы чётко понимаете, как он работает, масштабируйте его!
На этом этапе собственник обычно управляет уже бОльшей стратегией.
Здесь внедряются, люди, которые следят, чтобы система, которую построили ранее, работала эффективно и не сбоила.
Запомните, собственнику нужно заниматься стратегией!!!
Если же он постоянно затыкает дырки и тушит очередной срочный пожар, то процесс систематизации может затянуться на годы.
Почему я рекомендую приглашать в период систематизации бизнеса экспертов?
У нас есть опыт и понимание, как выстроить эту систему. И данную функцию вы можете делегировать, при этом заниматься стратегией.
Дальше вам остаётся только поддерживать её и вносить своевременные изменения в зависимости от меняющихся условий во вне и внутри компании.
Для того, чтобы понимать, находитесь ли вы на своём месте, делаете ли свои операционные задачи и выполняете ли свой функционал, я рекомендую проводить аудит и анализировать, что должен делать руководитель, а что может делегировать?
Я это делаю раз в квартал. Выписываю функции и задачи, которые решаю, смотрю, что я могу делегировать, а какие новые процессы взять. Вот он, путь к развитию.
Люди очень часто застревают в текущей работе. Это большая ошибка. Поэтому нужно понимать, что у собственников должна быть прогрессирующая энергия.
Выстроили команду, минимально понимаете, как работать с клиентами? Отлично! Идём на следующий шаг. А если остаётесь на той же позиции, вы просто перегорите.
Я рассказывала историю о потом, как чуть не погубила свой бизнес, когда остановилась в развитии. Я потеряла цель и не понимала, как двигаться дальше.
Всегда нужно видеть следующий шаг!
Ну и на что ещё хочу обратить внимание?
Когда вы делегируете какие-то задачи, вас сильно ломает, и хочется вернуться назад. Было? Думаю, да.
Период перехода, он такой, непонятный. Ясно, что нужно двигаться к систематизации, а что это такое, что с этим делать и как всё это выстроить — хз.
Соответственно, надо отказаться от того, что делали, чтобы высвободить время на изучение процесса. Вы, так и не понимаете, что делать, начинаете закрываться рутиной, конечно, времени на систематизацию не остаётся.
Понимаете, это замкнутый круг? Вы, как белка в колесе, бегаете за хвостом. А результата нет.
Что ещё происходит?
Включается очень сильный гиперконтроль, потому что лучше вас никто не сделает, энергия уходит.
Если вы правильно внедрили систему, по которой оцениваете своих сотрудников, вам не нужно волноваться за результат.
Завершая эту статью, хочу пожелать спокойно отпускать процессы и брать на себя ответственность за новые, потому что никто не отвечает за развитие компании так, как собственник.
Если вы не развиваетесь, не делайте сами шаги там, где страшно, то также будут действовать ваши люди.
Стратегия и план развития компании — это исключительно задача собственника. Согласны? Интересно ваше мнение.
