"То, что мы называем менеджментом,
по большей части сводится к тому,
чтобы осложнить людям работу.".
(Питер Друкер).
Довольно жёсткое определение, однако, небезосновательное. Если начальству и подчинённым не удаётся найти общий язык, любая, даже самая гениальная, бизнес-идея обречена на провал. Пора признать, что большинство проблем мы создаём себе сами, уделяя всё внимание производственным процессам и совершенно забывая про людей.
По разные стороны баррикад
Всё управление персоналом держится на трёх китах:
- делегирование,
- контроль,
- развитие.
Им посвящены десятки умных книг, сотни полезных тренингов и конференций, тысячи ярких статей. Множество талантливых коучей помогает руководителям осознать принципы творческого управления подчинёнными. Но давайте вспомним, как часто мы подменяем делегирование директивным управлением, контроль — тотальным прессингом, а вместо полноценного развития формально предлагаем раз в год заглянуть в учебный центр. Подчинённые, как правило, отвечают вполне адекватно. Снисходительно принимают предложения поучиться, раздражаются, когда их опекают по мелочам и расслабляются, когда им забывают что-то вовремя поручить. Эта дисфункция приводит к тому, что менеджеры живут своей жизнью, а их сотрудники — своей, а уровень взаимного непонимания начинает сказываться на результатах общей работы.
Приведу простейший пример. В одной крупной логистической компании мы проводили небольшое исследование на тему, как сотрудники понимают задачу "сделать срочно". Результат удивил даже самых бывалых — люди предложили 29 вариантов собственного видения срочности. Одни полагали, что нужно "успеть к вечеру", другие — "отложить другие дела и начать заниматься этим сейчас", третьи — "сделать в течение часа", четвёртые — "работать быстрее", пятые — "остаться сегодня допоздна" и т.д. Нужно ли говорить о том, что действия сотрудников при поступлении подобной задачи практически непредсказуемы для руководителя?
Хорошему управленцу, на самом деле, необходимо только одно — чтобы его подчинённые стали работать эффективнее. Понятно и то, что результата хочется добиться с минимальными временными потерями. Так рождаются парадигмы жёсткого менеджмента, к которым отечественные управленцы испытывают особенную любовь, особенно те, кто заинтересован в стремительном развитии карьеры. Казарменный стиль эффективен, но на коротком отрезке. Затем персонал может разделиться на два лагеря: тех, кто надзирает, и тех, кто находится в "ежовых рукавицах". Далее, по закону жанра, следует ожидать офисных мятежей. Вот тогда и наступает момент работы над ошибками, когда взрослые люди приходят на тренинги с простыми вопросами: "Как управлять моими замами?", "Как повысить продажи?". И наконец, самый главный, не всегда, впрочем, облечённый в точную формулировку: "Как добиться успеха?".
День потерять, зато за пять минут долететь
Надо сказать, что успех всегда индивидуален, а ошибки — стандартны. Именно это положение делает тренинги по управлению персоналом такими популярными. Как правило, проблема одного участника понятна другому, это создаёт на занятиях атмосферу взаимопонимания, заставляет работать с удвоенной энергией. Все понимают, что успеха нельзя добиться, не устранив из своей практики установки, мешающие становиться эффективнее, профессиональнее, грамотнее.
Управленческая грамотность зависит от:
- умения человека верно оценивать состояние какого-то бизнес-процесса,
- управлять его развитием,
- инициировать необходимые изменения.
Типичная ситуация: руководитель внезапно осознаёт, что дисциплина в отделе упала настолько, что возникла прямая угроза показателям. Сотрудники срывают встречи, публично оспаривают решения руководства, уделяют чрезмерно много времени личным делам. Возникает вопрос — "что делать?". Разбирая ситуацию, тренер выясняет, что было не так. Однажды смелый сотрудник, возможно даже самый лучший, опоздал на полчаса на работу и объяснил, что задержался в пробке. Потом он ушёл на два часа раньше, потому что заболела жена. На совещании позволил резко высказаться в отношении планов руководства. Его примеру последовали другие. Симптомы проявлялись в течение длительного времени, но руководитель заметил только самый мощный сигнал, когда сорвался важный контракт или начальство выказало своё неудовольствие.
Но зачем бороться с последствиями? Очевидно, что эта стратегия малоэффективна. Намного проще опережающим действием скорректировать поведение сотрудника, причём многое зависит здесь от времени воздействия — чем раньше вмешиваемся, тем проще изменить ситуацию.
Грамотный управленец понимает, что между превентивными действиями и неоправданной жестокостью лежит глубокая пропасть. Рубить сплеча без достаточных на то оснований — нелепо и бессмысленно. Контроль — это, прежде всего, наличие определённых правил, причём понятных и соблюдаемых всеми. Более того, на их основе необходимо выработать определённые стандарты, транслировать их подчинённым и обязательно соблюдать самому. Регламентация жизни — рутинная процедура, но жалеть на неё сил не нужно. Лучше с самого начала потратить день или даже неделю на создание подобных инструкций, чем впоследствии полгода бороться с кадровым хаосом.
АВС для сотрудника
Хороший сотрудник должен обладать необходимыми компетенциями и достаточной мотивацией. Допустим, что уровень его профессионализма можно выявить ещё на стадии приёма на работу. Пусть даже приблизительно — недостающие умения вырабатываются в ходе корпоративного обучения. А вот мотивация — это процесс, который необходимо поддерживать постоянно, причём главная нагрузка ложится на плечи непосредственного начальника. Увы, но в большинстве компаний дальше теоретических рассуждений на данную тему не идут. Не всегда проходит в случаях недостатка мотивации и привычная практика поощрения рублём.
Когда человек начинает получать зарплату, превышающую 45–50 тысяч рублей, дополнительные деньги уже не влияют на качество его работы так, как прежде. Статистика утверждает, что только три человека из десяти готовы брать больше ответственности за больший оклад. Например, рассмотрим ситуацию, сложившуюся в компании, занимающейся производством промышленного оборудования. Вновь набранные сотрудники отдела продаж первое время трудились на износ: встречали каждого клиента как последнего, задерживались допоздна, проявляли инициативу, охотно выезжали на встречи в дальние районы города. Но наступил момент, когда база данных сформировалась, а у каждого продавца появилось несколько оптовых покупателей. Началась стагнация: женщины усиленно занялись своей внешностью, а мужчины переключились на обсуждение спортивных новостей и автомобильных новинок.
Никакие дополнительные бонусы, предложенные руководством, общей картины не меняли. От денег, конечно, никто не отказывался, но и работать, как прежде, не хотел. Заработные платы позволяли им в полной мере реализовывать все простые человеческие желания: ездить на отдых в Турцию, ходить в недорогие рестораны, заниматься шопингом в торговых центрах и бутиках. Случайные клиенты с небольшими заказами стали неинтересными, продавцы просиживали целыми днями в ожидании очередного визита "постоянника".
Любому руководителю необходимо помнить, что мотивация — продукт скоропортящийся. Мечты сбываются, причин напрягаться у работников становится намного меньше. Правильная мотивация — это не столько создание материального благополучия и комфорта для сотрудников, сколько ведение по целям: когда достигаются одни, необходимо формулировать другие. И вовлекать в этот непрерывный процесс окружающих. В противном случае люди сами определят для себя потолок и, при удачной конъюнктуре, сами нажмут на педаль тормоза, заблокировав дальнейшее движение.
Хорошего мужа нужно делать самой
Впрочем, неважно, мужа или жену. В этой народной мудрости заложена простая и одновременно глубокая мысль: идеальных людей не бывает. Необходимо понять, что если мы хотим видеть в человеке какие-то определённые качества, нужно занимать по отношению к нему проактивную позицию. Рассказывать о своих взглядах и ожиданиях, помогать и хвалить, разделять ответственность. Наконец, что-то прощать, а где-то идти на принцип. Все это справедливо для производственных отношений в той же степени, как и для семейных.
Разумеется, на работе все отношения намного более формализованы, чем в быту, а развитие сотрудников носит вполне прагматичный характер. Однако определённые действия воспитательного характера возможны и здесь. Чтобы отразить специфические качества этого процесса, мы нередко используем технический термин "форматирование". Да, сотрудников нужно и можно форматировать, добиваясь от них максимальной полезности и соответствия возложенным на них обязанностям.
Правильно выстроенные отношения между руководителем и подчинённым подразумевают, что последний способен выполнять не только простейшие задания (то есть действовать на исполнительском уровне), но и в определённых случаях подменять самого руководителя. Многие в таких случаях полагаются на интуицию или доверяют только тем, кого знают несколько лет. На наш взгляд, и тот и другой подход не гарантируют успешного результата.
Форматирование позволяет избежать двух крайностей:
- с одной стороны — тотальной опеки и подбирания "хвостов" за подчиненными,
- а с другой — административного стиля и постоянной текучки.
Делегируя и поручая, мы должны быть уверенными, что человек в состоянии выполнить задачу на достойном уровне, без последующего вмешательства руководителя.
Как обрести эту уверенность? Нужно воспитывать сотрудников по мелочам. Любой навык можно разделить на несколько более простых, простые, в свою очередь, на простейшие. И когда вы будете знать, что человек овладел определённой суммой микронавыков, будьте уверены, сложное задание окажется ему по плечу.
Что такое успех?
В заключение попробуем всё же ответить на вопрос, что такое управленческий успех. Кто-то полагает, что это — динамичное движение по карьерной лестнице. Другие считают, что критерием успеха могут служить показатели подразделения, третьи получают глубокое удовлетворение от возможности вести за собой других людей. Не претендуя на полноту истины, выраженной в какой-то одной, "исключительно правильной", точке зрения, мы лишь хотим отметить тот факт, что достижение максимальных результатов для компании невозможно без интенсивного развития сотрудников. Эффективному руководителю требуются сотрудники, способные создать нормальный бизнес-план, провести планёрку или сложные переговоры. И если начальник после длительной командировки узнаёт, что во вверенном ему подразделении ничего не разладилось, что механизм производственных отношений работает как дорогие швейцарские часы, значит, всё было сделано правильно.
