- В личной консультации или на тренингах руководители высказывают мысль о том, каким же всё-таки мне быть: мягким или жёстким. Быть мягким руководителем хорошо? Или быть жёстким руководителем хорошо? Это большой миф и заблуждение. Термины "мягкость" и "жёсткость" подходят при выборе матрасов и подушек. А вот мягкий или жёсткий руководитель — это совершенно некорректная формулировка. Руководитель должен иметь разнообразный диапазон стилей поведения, стилей руководства, коммуникативные навыки, инструменты. В общем, это никакого отношения к мягкости и жёсткости не имеет.
- Руководители стремятся (особенно если есть внутренняя природа перфекциониста) к тому, чтобы стать идеальным руководителем. Тогда они в компании строят идеальный сервис, хотят идеальных сотрудников, хотят видеть идеальные процессы. Дело в том, что в нашей жизни ничего идеального нет. Для того, чтобы быть идеальным, тогда на работу должны устраиваться идеальные люди, приходить идеальные клиенты, день должен быть идеальным. Ещё желательно, чтобы всё остановилось в точке и перестало двигаться, перестало меняться. Дорогие руководители, отставьте эту идею в сторону. Идеальность — это недостижимый драйвер. Лучше развивайте свой управленческий инструментарий.
- Следующий миф: компания должна всегда двигаться только вверх, показатели должны всегда расти и улучшаться, прибыль должна всегда расти и улучшаться, желательно, на всех графиках стрелочка показывала бы только динамику роста, и никогда бы не было падений. Это большое заблуждение. Мы живём в мире, в котором правят законы физики: есть время приливов и отливов, смена сезонов года. Есть время, когда мы инвестируем и вкладываем, сеем новые проекты и идеи. Они требуют от нас вклада. Потом есть время, когда мы взращиваем, есть время, когда мы получаем урожай, наслаждаемся и пользуемся результатами. В бизнесе так же, как и в природе, существуют разные сезоны, разные периоды. Нужно более спокойно относиться к тем моментам, когда спираль развития делает траекторию падения. Но это падение нужно для того, чтобы сделать следующий виток наверх.
- Есть ещё одно интересное заблуждение, руководители, обращаясь ко мне, заказывают тренинг. Так много ожиданий в этом тренинге у них.
— Можно нам мировоззрение поменять? Можно нам бизнес-процессы улучшить? Можно нам ещё идеи новые креативные наработать?
— А сколько времени вы хотите учиться?
— Да, вот 8 часов кое-как нашли!
Большое заблуждение в том, что качественные изменения можно произвести за один тренинг, однажды поработав с людьми.
Дело в том, что существует в природе такой закон — закон энтропии. Всё та же физика. Его никто не отменял. Если мы постоянно не совершенствуем какие-то процессы, то они имеют свойство скатываться, откатываться назад, разлагаться, если говорить природным языком.
Поэтому для того, чтобы качественные результаты получить, необходимо вкладываться регулярно и постоянно. Мышление людей также подвержено статичным процессам. Работать с людьми нужно постоянно.
- Руководители решают бизнес-задачи путём запретов. Они устанавливают множество запретов: это нельзя, то нельзя, ничего нельзя. Очень много запретов, санкций и штрафов, депремирование внедряют и верят в то, что это эффективный управленческий инструмент.
На самом деле, чем сильнее закручиваются болтики запретов, тем сильнее будут проникать разные жизненные ситуации, в которых эти запреты либо самим руководителям приходится нарушать, либо же команды их нарушают. Запретами ничего не решить. На каждый запрет найдутся те, кто его будет нарушать. Необходимо по-другому решать управленческие задачи. Попробуйте посмотреть на те объекты, которые вы хотите запретить, привлеките группу к тому, чтобы пообсуждать: какие последствия это имеет, почему нам важно по-другому, какие у вас идеи, что можно делать по-другому, но чтобы цель была достигнута. Иногда руководитель свято бережёт какой-то образ исполнения, хотя на самом деле цель не достигается этим образом исполнения. Возможно, люди своими нарушениями именно устаревший образ исполнения задач обозначают.
Вместо этого поговорите о цели и привлеките свою команду к поиску новых действий, нового поведения, которое бы эту цель реализовывала.
- Следующее заблуждение руководителя состоит в том, что они анализируют отчётные показатели по итогам месяца. После этого они начинают делать выводы, переживать, если показатели не достигнуты, находить виноватых. На самом деле, что бы мы не делали, это уже так называемый запаздывающий показатель. Когда мы видим итоговые цифры в отчётах, уже на это повлиять никак нельзя. Можно воспринимать это как факт и делать планы на будущее. Нужно ежедневно влиять на опережающие показатели. Для этого необходимо при планировании понимать, какой экономический показатель мы хотим получить. Как мы можем считать ежедневно продвижение компании или команды к этой цели, к этой цифре? Влиять нужно ежедневно, а иногда ежечасно на какие-то процессы для того, чтобы получить те желаемые цифры.
- Начинающие руководителя на своём старте думают, что основная задача руководителя: ставить задачи подчинённым и контролировать выполнение. Это не так. Роль руководителя намного шире. Руководитель, прежде всего, идейный вдохновитель, мотиватор, наставник, тренер, воспитатель, иногда психолог. Поэтому у руководителя очень широкий спектр ролей, которые нужно освоить и научиться применять в нужном контексте. Только постановкой задач и контролем больших результатов не достичь.
Расскажу о нескольких советах, которые помогут вам достигать целей и желаемых результатов.
- Для того, чтобы двигаться к цели интересно, вдохновлённо, с большей мотивацией, очень важно понимать, что следует за моей текущей целью? Что будет дальше? Какие перспективы мне открывает, какие возможности мне открывает тот результат, который я получу? Когда мы делаем фокус на будущих возможностях, то текущие цели реализовываются гораздо быстрее и легче.
- Необходимо уважительно относиться к своим успехам и неуспехам на пути к цели. Большой ресурс нам даёт анализ своих неуспехов и неудач. Не так важно, что у вас не получилось, а важно то, чему вы научились в этом опыте, и что вы берёте с собой в будущее.
- Когда вы движетесь к цели, то важно определиться во времени и в сроках. Какие сроки вы себе ставите? Это позволяет концентрироваться, фокусироваться, позволяет планировать, расставлять приоритеты. Бывает такое, что срок нам может показать: истинная была цель или ложная? Если ваш поставленный срок уже наступил, а цель не реализовалось, в этот момент очень полезно проанализировать: а насколько эта цель моя, или я чьи-то ложные цели достигаю? Если это ложная цель, то от неё нужно отказаться и найти свою истинную цель. А если цель истинная, но она не достигнута в этот срок, просто ставьте следующий срок и продолжайте двигаться к вашей цели.
- Ваше окружение обязательно влияет на то, как вы себя чувствуете в своём жизненном пути. Окружения срабатывает у нас в два направления. Это может быть окружения, который нас отговаривает от цели. Говорит: зачем вам это нужно? И обязательно будут те, кто вас будут поддерживать и говорить: да, здорово, двигайся, у тебя получится, я в тебя верю.
Посмотрите, кто в вашем окружении преобладает: те, кто вас останавливает, или те, кто вас вдохновляет и мотивирует. Мой совет в том: старайтесь общаться больше с единомышленниками. Общение с единомышленниками очень сильно вселяет веру, мотивацию в то, что получится, в то, что это обязательно реализуется, и у вас есть все необходимые ресурсы для того, чтобы это получилось.
- Осознавайте свой опыт движения к цели. Цель — это новый путь. Мы идём к цели, протаптывая новую тропинку, новую дорожку. Очень часто возникают новые задачи. Мы имеем очень низкую готовность к этим задачам. Очень часто мы не знаем, как это делать, и не очень-то верим в то, что у нас получится. Важно брать большую задачу и дробить на маленькие, которые сделать легко. Научитесь дробить задачи на самые-самые маленькие и понятные, чтобы не притормаживать на какой-то рефлексии (я не смогу, у меня не получится). Делайте то, что вы уже умеете маленькими шагами. Есть такое понятие искусство маленьких шагов. Вот такими маленькими шагами вы быстрее достигнете цели. Если будете фокусироваться именно на маленьком и лёгком.
- Когда двигаетесь к цели, важно помнить про обмен "брать-давать". Когда мы думаем о цели, то мы думаем о том, что нам нужно взять от цели, от жизни, от рынка, от людей, от команды, и иногда забываем, что в этот же момент мы что-то и отдать должны на уровне ценностей. Думаете про цель: держите во внимании оба процесса. Что вы хотите получить, и что вы готовы отдать?
