"Вы никогда не сумеете решить возникшую проблему, если сохраните то же мышление и тот же подход, который привёл вас к этой проблеме."
(Альберт Эйнштейн)
Чем отличается разработка стратегии во время кризиса от разработки стратегии в стабильное время? Да абсолютно ничем! Единственная разница в том, что значимость этого процесса в кризис значительно выше. И не просто в разы, а не побоюсь громких фраз, в миллионы раз!
Для начала разберёмся с определениями и терминами, дабы говорить на одном языке. В Толковом словаре русского языка: "стратегия — это общий план ведения войны; искусство планирования какой-либо деятельности, основанное на точных прогнозах". Искусство планирования в кризисное время ничем не отличается от искусства планирования в стабильное время. Однако я заметила, что именно в кризис многие компании просто прекращают планировать. Потому как в том же Толковом словаре русского языка: "прогноз — это предвидение развития и исхода каких-либо событий на основании имеющихся данных", а предвидеть в кризисное время не только сложно, но порою просто невозможно. Ведь непонятно, что будет завтра. И у людей появляется страх, связанный с тем, что привычные, стереотипные реакции не срабатывают, и становится сложно предсказывать.
Для наглядности сравним поведение игроков бизнеса с поведением животных в момент опасности. У животных есть две основные стратегии поведения. Первая — это "притвориться дохлым", создать впечатление, что ты уже невкусный, и попытаться таким образом отвести опасность от собственной персоны. И вторая — это атаковать. Как вы думаете, от чего зависит, какую именно стратегию выберет животное? Я бы описала это так: животное выбирает, нападать или притворяться мёртвым, в зависимости от того, насколько оно сильное, а также в зависимости от того, какие у него цели. В природе мать, защищающая своих детёнышей, атакует врага, в разы превышающего её и размером, и силой, и делает она это по одной причине: у неё есть цель — сохранение потомства и продолжение рода. Так и в бизнесе: поведение компаний зависит от того, насколько сильными они себя ощущают, а также от целей, которых они хотят достичь. И поэтому, часть компаний ощущают себя сильными — они и в кризис развиваются. А часть компаний ощущают себя слабыми — они сдаются: перестают планировать, сворачиваются, сокращают затраты и увольняют персонал.
Если разобраться в корне проблемы, то мы увидим, что кризис бьёт по тактике, но никак не по стратегии. Компании сталкиваются с тем, что их тактика не срабатывает. И вместо того, чтобы отработать тактику, они начинают отменять стратегию.
Рассмотрим "Шкалу прибыльности" — инструмент, который мы однажды получили от международного бизнес-консультанта Патрика Валтена и, применив его на практике, увидели отличные результаты. На этой шкале снизу вверх в возрастающем порядке разместились действия, влияющие на прибыльность компании.
Итак, в самом низу этой шкалы находится Оптимизация финансовой системы. Главная задача этого процесса — не дать организации потратить больше, чем она зарабатывает. Для этого в компаниях стараются урезать расходы и уволить "лишних" сотрудников. Но если мы на это посмотрим с точки зрения стратегии, то что произойдёт с такой организацией в будущем? Она начнёт терять рынок. Потому что большая экономия приводит к уменьшению организации. Минимизация компании приводит к её краху. И, честно говоря, если, урезав расходы и уволив сотрудников в кризис, вы улучшили работу компании, это говорит об одном — вы халатно относились к ведению бизнеса в стабильное время: держали паразитов и разбрасывались деньгами. И в таком случае нет ничего удивительного в том, что вы в этот кризис попали. Однако, если до кризиса вы вели бизнес ответственно и рационально, то в кризис вам нечего урезать и некого увольнять. Поэтому оптимизацией финансовой системы организации нужно заниматься в стабильное время, а не в кризис.
Второе место на шкале прибыльности занимает Усиление продаж. Во время кризиса компаниям для усиления продаж необходимо поднять цены, так как создание продукта теперь обходится дороже. Чтобы товар активно продавался, нужно набрать больше продавцов, которые будут делать больше звонков и проводить больше встреч. И продавцов при этом нужно научить "дожимать" каждого клиента до сделки, так как теперь клиенты стали более требовательны к покупкам и перестали разбрасываться деньгами. Однако наибольший прирост, который обеспечивает эта мера, фиксируется на уровне 10–15%. Потому что, повысив цены, компания потеряет часть клиентов, а набрав больше продавцов, она должна обеспечить их оборудованными рабочими местами, по результату работы выплатить заработную плату и т.д. Всё это требует денег. Поэтому, усиление продаж — это дело весьма затратное. И нужно чётко отслеживать, чтобы вложения в итоге не оказались выше, чем результат.
В кризис отлично работают авральные продажи: продажа является делом каждого сотрудника компании независимо от занимаемой должности. Например, как бухгалтер, казалось бы, несвязанный напрямую с процессом продаж, может взять на себя ответственность за продажи? Да очень просто: он, как минимум, может позвонить клиенту, которому три дня назад был выставлен счёт, до сих пор не оплаченный, и напомнить о необходимости его оплаты. И так должно быть на каждом участке деятельности в компании — в любом подразделении и на всех уровнях.
Следующим на шкале прибыльности разместилось Улучшение маркетинговой стратегии. Во время кризиса нужно менять привычные стандартные шаги и делать то, чего вы раньше не делали. Нужно внедрить какие-то особенные "фишки", применить какие-то новые рекламные ходы, которые вы не использовали ранее, запустить новые каналы продвижения. К слову, в странах постсоветского пространства, например, продвижение в социальных сетях всё ещё находится на зачаточном уровне, хотя на Западе Twitter является одним из мощнейших каналов продвижения квалифицированных специалистов, а Facebook — серьёзным инструментом продвижения товаров и услуг. При улучшении маркетинговой стратегии продавать становится легче, а доход компании увеличивается в несколько раз.
Четвёртая ступенька — пиар (PR), то есть связи с общественностью: участие в различных конференциях, бизнес-тусовках, статьи в печатных и интернет-изданиях и т.д. И это как раз то, что в кризис обычно срезают. Как правило, потому что пиар не даёт прямого дохода сразу же. Пиар имеет два уровня: внутренний и внешний.
Внутренний пиар необходим для того, чтобы строить веру сотрудников в компанию и тем самым повышать их результативность. Это распространение хороших новостей и положительных отзывов довольных клиентов среди сотрудников, еженедельные собрания, на которых обязательно поощряются достижения команды, вручаются награды, доносятся идеи и планы компании на будущее.
Для обеспечения же внешнего пиара отзывы довольных клиентов нужно публиковать в СМИ, размещать в изданиях статьи, получать поддержку законодателей мнений и т.д. И важно, чтобы этот ваш исходящий поток был разнообразным, нестандартным, возможно, даже сумасшедшим.
Важно. Кризис когда-нибудь закончится. И когда он пройдёт, люди опять бросятся тратить свои деньги и понесут они их тем, о ком много и часто слышали во время кризиса. Именно поэтому, влияя на огромное количество людей одновременно, хороший пиар способен увеличить доход в десятки раз!
Следующий шаг на шкале прибыльности — это Боевой дух. Что же это такое? При становлении компании у владельца, принявшего решение дать ей жизнь, не было ни ресурсов, ни денег, ни людей. Но что помогло ему справиться со всеми сложностями и поднять бизнес? Ответ простой: огромное желание действовать и энтузиазм, то есть — боевой дух! И это то, что обеспечивает огромное увеличение прибыли. Но! Именно во время кризиса боевой дух падает. И не только у рядовых сотрудников, но и у руководителей. И его крайне необходимо поднимать.
Что для этого нужно? Ставить достижимые квоты, создавая планы на неделю и месяц. Не делайте распространённую ошибку — не создавайте план, который невозможно реализовать, надеясь, что если сотрудники его не выполнят, то хоть достигнут того, что нужно. Помните: сильно завышенные планы и их недостижение демотивируют людей. А вот что способствует росту мотивации, так это поощрение за полученные результаты, поэтому в кризис подтверждайте даже малейшие достижения сотрудников — сильно подтверждайте! Также важно набирать в свою команду вдохновлённых людей. Не берите тех, кто выбрал стратегию "притвориться дохлым", они будут тащить вас вниз.
Важно. Основа боевого духа — это производство. Не просто делание, а работа дающая результат. Когда люди работают и производят результат, они становятся счастливыми, и боевой дух растет.
Боевой дух состоит из двух компонентов: желания, которое происходит от амбициозных вдохновляющих целей, и уверенности, что этого можно достичь. Уверенность же, в свою очередь, берётся из чёткого плана достижения. Именно поэтому значимость планирования в кризис возрастает.
И завершающими, самыми значимыми факторами, максимально влияющими на прибыльность компании, являются Цели, замыслы и видение. В действительности только цели вдохновляют, заставляют нас двигаться вперёд и являются основой боевого духа. Именно поэтому стратегическое планирование имеет такую высокую важность во время кризиса: необходимо продвигать цели и замыслы компании — продвигать людям будущее! Проблема кризиса в том, что будущего не видно, а не в том, что его нет. Мы все знаем, что кризис рано или поздно закончится, но мы не знаем, когда. Мы не знаем, что будет после кризиса, но мы знаем, чего мы хотим. Стратегия — это достижение того, что хочу, а не того, что может получиться само по себе. Поэтому, руководителю как никогда важно ставить своим людям цели и показывать им пути реализации. При этом доносить эти идеи нужно через все возможные каналы — как внутренние, так и внешние. У нас, например, отлично работает такой инструмент, как "Карта мечты компании". После проведения небольшой стратегической сессии, на которой присутствовали ключевые сотрудники компании, был создан идеальный образ компании, создан коллаж, к реализации которого теперь стремятся все сотрудники "Bogush Time".
В самом начале я писала о том, что в кризис сложно предвидеть. Но если посмотреть на определение этого слова, то предвидение — это способность определить то, что будет в будущем. Пред-видение — это создание картины того, что должно произойти, до того, как оно произойдёт. Предвидеть — это не гадать на кофейной гуще и угадывать будущее, а создавать картину будущего для того, чтобы её осуществить. Вспомните, когда вы создавали свою компанию, она нигде ещё не существовала, её никто не видел, она была только в вашей голове. Но вы сказали: она будет вот здесь и тогда-то — и она появилась.
То же самое должно происходить с вами при работе со стратегией во время кризиса. Вы просто решаете, что вместо стратегии "быть дохлым" вы принимаете решение "атаковать", и делаете все необходимое для реализации вашей цели.
"Шкала прибыльности" и стратегическое планирование работают безотказно и в кризисной, и в спокойной ситуации. Попробуйте! У вас обязательно получится.
Советы эксперта
Принципы работы со стратегическим планом во время кризиса:
- Выясните и зафиксируйте ваши сильные стороны.
- Определите ваши самые доходные проекты и во время кризиса акцентируйте внимание на их реализации, развитии и усилении.
- Определите перспективы рынка. Посмотрите на тенденции, задайте себе вопрос: к чему идёт мир, и как мы, как компания, можем это использовать? Весь западный мир, например, активно развивает облачные технологии. Мы их боимся и всячески пытаемся сократить с ними контакт, однако, это наша будущая реальность, и я думаю, что вместо того, чтобы закрывать на это глаза, нужно посмотреть, как это можно использовать.
- Определите ваши цели исходя из перспектив развития рынка. Где будет рынок, и какую нишу при этом займёте вы?
- Разработайте план достижения целей. Для начала лет на пять вперёд.
- Разверните в среднесрочный план по подразделениям. Что каждое из подразделений вашей компании должно реализовать в ближайший год для того, чтобы приблизиться к намеченным целям?
- Привяжите к ежедневным действиям каждого сотрудника. Научите ваших сотрудников мыслить результатами. И пусть они, составляя план на день/неделю, напротив каждой задачи отмечают, к какому результату она приведет.
