Исследования рекрутинговых служб показывают: значительная часть офисных сотрудников испытывает неудовлетворённость своей работой. Большинство из них не просто разъединяют свои цели и цели компании, но и противопоставляют их. Конфликт интересов бизнеса и работников приводит к явному или скрытому противостоянию, саботажу и падению эффективности.
Что такое управление на основе ценностей?
Теория управления развивалась параллельно на Востоке и на Западе, в капиталистической исоциалистической экономических системах. Поэтому и состоит она из множества направлений и подходов. Одни из этих подходов с течением времени становятся неактуальными. Другие получают подтверждение эффективности — как, например, управление на основе ценностей (Management by Values). В начале прошлого века скорость изменений была низкой — они не происходили десятилеятиями. Реформы и инновации встречали сумасшедшее сопротивление и происходили скорее "вопреки", чем "благодаря". В таких условиях наиболее эффективным было управление по инструкциям. Технический прогресс потребовал от экономики гибкости. Менеджмент на это ответил применением метода управления по целям. В новейшие времена все изменили информационные технологии, развитие Всемирной паутины и глобализация экономики. Компании ставят цели в начале года. Неоднократно корректируют их в течение года. А к концу года те меняются до неузнаеваемости. В таких условиях управление по целям перестаёт быть эффективным и на смену ему приходит управление по ценностям.
Управление на основе ценностей подразумевает, что ценности являются таковыми не только для компании, но и для персонала. Успешность предприятия перестаёт быть головной болью владельцев — она становится залогом достижения сотрудниками своих целей. Благодаря этому возникает личная заинтересованность человека в эффективности бизнеса. Этот метод управления повышает и изменяет требования к топ-менеджменту. Авторы книги"Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке" — Саймон Долан и Сальвадор Гарсия выводят короткую, но ёмкую сентенцию: "Инструкции — это инструмент Боссов, задачи — инструмент администраторов, ценности — инструмент лидеров".
Итак, управление на основе ценностей невозможно без соблюдения двух требований:
- Ценности компании должны быть понятны каждому сотруднику.
- Ценности работника должны совпадать с ценностями компании.
Совпадение ценностей подразумевает высокую самомотивацию работника, а значит, ненужность неэффективного и затратного контроля его деятельности.
Как перейти к управлению на основе ценностей?
Рональд Хаббард выделяет четыре уровня мотивации сотрудника: деньги, личная выгода, личный интерес и долг. Т.о:
- Человек, мотивированный на деньги, работает хорошо, пока сумма вознаграждения является для него привлекательной. Проблемы появляются, когда у компании возникают трудности, сотруднику не хватает денег либо он находит возможность зарабатывать их в большем объёме в другой организации. Удержать его невозможно. Так же как и получать прежний уровень эффективности.
- Мотивация на личную выгоду находится на более высокой ступеньке. Такого работника не сманить зарплатой, пока его устраивают значимые для него условия. Например, близость к дому или к школе ребёнка, обучение или зарубежные поездки за счёт компании, статус и уважение и т.д. Такаям отивация более стабильна. Зарплата в этом случае не будет главной причиной для смены работы. Однако при изменении мотивирующих условий (окончание ребёнком школы, переезд в другой район и пр.) сотрудника, как и в первом случае, сложно удержать.
- Мотивация на личный интерес возникает, когда человек получает удовольствие от работы. Соблазнить его деньгами или впечатляющим соцпакетом сложнее. Нужно заметить, что и деньги, и личная выгода, и личный интерес — все это является ценностями. Но для компании ценность сотрудника, мотивированного на личный интерес, существенно выше. Такой человек не только больше привязан к своей работе, он и делает её с большим воодушевлением. Результаты его работы также более высоки. Новые задачи являются для него не "дополнительной нагрузкой", а интересными возможностями.
- Самый привлекательный для компании тип сотрудника — это человек с мотивацией долга. Не нужно путать этот долг с банковским, задолженностью по коммунальным платежам и другими неприятными значениями. В данном случае слово "долг" используется в японском понимании: как служение, как высокая честь и ответственность, нравственная необходимость. Когда я была в Японии, больше всего меня поразило именно это. Японцы не прислуживают, они служат. Это долг, который они берут на себя добровольно. Именно на данном уровне работник отдаёт максимальное количество энергии компании.
Переход от мотивации денег к мотивации долга
Если компания стремится перейти к управлению на основе ценностей, её задача — поднимать людей от уровней мотивации денег и мотивации выгоды — через уровень интереса — к уровню долга. Для этого человек должен видеть и понимать: от его вклада и от вклада его коллег зависит успех компании. Тогда уходит безразличие. Работник становится заинтересованным в успехе остальных. Он стремится помочь — чтобы общий вклад приводил к позитивным изменениям. А для этого важны такие факторы, как ответственность и полномочия. Тот, кто ни за что не отвечает, не может быть вовлечённым. Но ответственность без полномочий не мотивирует. Только в сочетании с полномочиями она даёт возможность увидеть результат своей деятельности и позитивные изменения в компании, произошедшие благодаря личному вкладу. Хорошим примером может быть ответственность и чувство долга мужчины по отношению к ребёнку. В отличие от матери, у которой они появляются ещё в период беременности, мужчина приобретает эти качества гораздо позже: они возникают, если он проводит с ребёнком много времени, сопереживая, когда тот болеет, учится ходить и говорить, терпит неудачи и побеждает. Иначе родитель остаётся лишь биологическим отцом. То же происходит и с работником — чем больший вклад он делает в успех своей компании, тем большую чувствует привязанность, гордость и ответственность за нее.
Резюмируя вышесказанное, можно сказать: чтобы эффективно управлять персоналом на основе ценностей, необходимо поднимать его на высшую ступень мотивации: мотивацию долга. А чтобы такой переход произошёл, сотрудник должен получить собственную зону ответственности и полномочия, видеть свою связь с коллективом, иметь возможность делать свой вклад, видеть изменения, которые происходят благодаря ему, и получать подтверждение значимости этого вклада.
