Формула мотивации

Мы по-прежнему вынуждены подбирать "рецепты" под организацию, с её уникальным набором людей, компетенций и отношений. А это значит, что приходится с уровня управленческих механизмов переходить на уровень человеческой психологии, от которой так хотелось отстраниться в рамках работы с бизнес-реальностью.

Я выделил четыре наиболее часто встречающиеся ситуации, присущие организациям любого размера и типа:

1. Борьба за власть в организации — это борьба, в первую очередь, за полномочия, за право принятия решений, за "последнее слово" в споре.
2. Скидывание ответственности. Всем знакомы слова типа: "Это айтишники не успели" или "Закупщики привезли не тот товар и не вовремя". Действительно, проблема взаимодействия людей и подразделений встречается в любых организациях.
3. Лакирование действительности. Люди в бизнесе часто за увеличение бизнес-рисков. Под возможный удар ставится зачастую само существование бизнеса, т.к. исчезает возможность исправления ошибок, неточностей. И вместо запланированного результата, например, дизайна в стиле хайтэк, получается дизайн в стиле "хайтак".

Готовность сотрудников любого уровня биться за достижение результата, несмотря на то, что происходит сбоку, сверху и снизу — ценнейшее и крайне востребованное качество. Наши западные коллеги говорят, что в человеческой популяции таких людей не более 15% от общего количества, наёмными работниками идут работать около 5% от общего количества. Но именно их и стоит искать, именно на них стоит делать ставку при отборе, именно их имеет смысл учить и развивать.

Когда руководитель находит таких людей, озвученные выше проблемы, даже не появляются, таких сотрудников называют мотивированной командой.

Какой вывод из этого можно сделать?

Для долгосрочного и стабильного развития бизнеса необходимо создание мотивированной команды.

Да, это сложно, да, это дорого.

У каждого есть выбор. Максимилизация дохода здесь и сейчас, как следствие, многомиллионные убытки или недополученная прибыль, на очередном этапе жизненного цикла компании и с большой долей вероятности банкротство бизнеса.

Или — мотивация персонала. Решать, конечно, вам…

Мотивация — это самостоятельное решение человека что-то делать. Например, построить дом. Мотивированный сотрудник — это человек, который работает за идею, он уже делал аналогичную работу бесплатно и согласен делать эту работу бесплатно, она стала его хобби. Сильно мотивированный человек согласен даже платить, чтобы делать эту работу.

Это или творческие профессии: учёные, конструкторы, изобретатели или люди, причастные к созданию чего-то великого, уникального. Например: строительство олимпийских объектов, космического корабля, крымского моста. И т.д., и т.п.

Приведу абстрактный пример. Компания "Рога и копыта" продаёт мыло. Есть два типажа людей, которые мотивированы продавать в этой компании мыло. Первый: человек, учась в школе, мечтал работать в компании "Рога и копыта, менеджером по продаже мыла. Второй: человек, учась в школе, мечтал работать менеджером по продажам, не важно, где…

У линейного персонала и их руководителей можно создавать и увеличивать мотивацию к вашей работе, т.е. менять мировоззрение и характер.

Оценка уровня мотивации сотрудника производится из фактических действий сотрудника, условий работы и качества управления.

Для оценки уровня мотивации сотрудника выберите соответствующие значения в таблицах и перемножьте их между собой.

Значение работы:

1. Человек равнодушен к работе.
2. Человек работая опаздывает на обед. Регулярно задерживается на работе.
3. Сотрудник по своей инициативе работает в выходные, праздничные дни и во время своего отпуска или регулярно приходит на работу раньше
4. 4–5. Сотрудник ограничивает себя во сне, отдыхе и развлечениях, чтобы сделать работу лучше и быстрее. Тратит "свободные" деньги на инструменты для работы.
5. 6–7.Тратит заработанные деньги для покупки инструментов, получения знаний, улучшения условий работы.
6. 8–9. Организовывает свою жизнь так, чтобы иметь возможность увеличить свои усилия, время и денег на эту работу.
7. 10. Человек продаёт своё имущество, или достаёт деньги незаконным способом. Чтобы иметь максимум времени и финансовых возможностей для совершения этой работы.

Увеличение значения работы возможно:

• В краткосрочной перспективе, путём увеличения автономности работы и обратной связи.
• В долгосрочной перспективе, путём повышения образования и профессиональной реализации, повышается значимость работы. Примерно через 5 лет можно повысить уровень значимости работы на один, два пункта. На второй пятилетке можно повысить уровень значимости работы ещё на один, два пункта. Для большинства видов бизнеса это предел.

Естественно, большинству управленцев хочется повысить уровень мотивации сотрудников быстрее чем через 5 или 10 лет. Для этого нужно концентрироваться на других переменных формулы мотивации персонала. В психологии очень важен комплексный подход. Поэтому необходимо комплексно работать и над повышением значения работы для сотрудников.

Процент вклада работы сотрудника в завершённой работе, в компании, в общем, сравнительно мал. Но при грамотной детализации или разделении секторов ответственности, в мировосприятии сотрудника можно увеличить вклад его работы в это дело. Тут используется принцип: мысли глобально, действуй локально. И бери ответственность за свои локальные действия. Нужно помнить, что ответственность нельзя дать, её можно только взять! А для этого нужно грамотно увеличивать значения других переменных формулы мотивации сотрудников.

Процент вклада работы сотрудника в сделанной или завершённой работе:

1. от 0% до 10%.
2. от 10,1% до 20%.
3. от 20,1% до 30,1.
4. от 30,1% до 40%.
5. от 40,1% до 50%.
6. от 50,1% до 60%.
7. от 60,1% до 70%.
8. от 70,1% до 80%.
9. от 80,1% до 90%.
10. от 90,1% до 100%.

Автономность работы оценивается и повышается довольно просто. Ввиду различных причин, это не всегда рационально делать.

Автономность работы:

1. Регламентировано и контролируется начало и окончание рабочего дня. Перерывы. За нарушения сотрудников штрафуют, или берут объяснительные.
2. На нарушения регламента, в пределах "15" минут никто не обращает внимания.
3. На нарушения регламента в пределах "15" минут никто не обращает внимания. Но сотрудники должны объективно оценивать время своих опозданий, перекуров и задерживаться после работы на это время, т.к. знают, что в компании оправдания "Я не успел" недопустимы.
4. Регламент начала, окончания рабочего дня и перерывов — условен. Сотрудник зависит только от рабочих часов других людей (коллег, клиентов, партнёров). Но все рабочие инструменты находятся на рабочем месте у работодателя.
5. 5–6. Сотрудник вынужден появляться на рабочем месте у работодателя, т.к. часть рабочих инструментов находится на рабочем месте у работодателя.
6. 6–7. Сотрудник связывается с заказчиком не только в момент получения заказа и в момент сдачи заказа клиенту, но и в процессе выполнения заказа, уточняет детали, отчитывается о промежуточных результатах работы.
7. 8–9. Сотрудник контактирует с заказчиком только в момент получения заказа и в момент сдачи заказа клиенту.
8. 10. У сотрудника нет сроков. Он работает только в соответствии со своей совестью и работоспособностью.

Обратная связь. Базируется на законе внимания. Который рассматривается подробно в видео, ссылка на который — в описании. Здесь Я буду говорить так, будто вы хорошо знаете закон внимания.

Баллы в обратной связи выставляются по 4-м параметрам. Сколько выставлять балов, написано в таблице. Потом они складываются.

Обратная связь:

1. Обратная связь от руководства отсутствует.
2. Обратная связь от руководства идёт негативная.
3. Обратная связь от руководства идёт объективная.

1. Обратная связь от клиентов отсутствует.
2. Обратная связь от клиентов идёт негативная.
3. Обратная связь от клиентов идёт объективная.

1. Обратная связь от коллег отсутствует.
2. Обратная связь от коллег идёт негативная.
3. Обратная связь от коллег идёт объективная.

1. Сотрудник ведёт статистику и анализ своей работы.

Вы можете сравнительно легко и объективно посчитать уровень мотивации своих работников. И математически убедиться, что ваши сотрудники имеют низкий уровень мотивации персонала. Рано или поздновы зададите себе вопрос: а зачем мне заморачиваться мотивацией своих сотрудников? Подсознательно вы уже знаете ответ.

Потому что мотивированный сотрудник не будет воровать, злоупотреблять своим служебным положением. Будет следить за исправностью оборудования. Будет добросовестно выполнять свои обязанности. Будет стараться превзойти ожидания клиентов.

Если коэффициент уровня мотивации персонала меньше 100 единиц, ваши сотрудники абсолютно не мотивированы выполнять свою работу. Больше 200 единиц — сотрудники помогают вам развивать вашу компанию.

Организовывая мотивацию сотрудников, важно сочетать идею, за которую человек работает с удовлетворением необходимых бытовых потребностей, выплат сотруднику зарплаты более МРОТС (минимальный размер оплаты труда Семьянина). В идеале людей, работающих за идею, бытовые проблемы касаться не должны. Например: машина с личным водителем должна быть всегда исправна…

Как мотивировать людей в реальном бизнесе?

Необходимо создавать веру людей в уникальность и важность вашего товара или услуги. Создавать иллюзию того, что вы не озабочены максимилизацией своей прибыли, а озабочены дать людям уникальный товар или услугу, иначе все ваши усилия по мотивации сотрудников будут разрушены. Для большинства видов бизнеса это невозможно.

Получается, повышать мотивацию сотрудников можно только концентрацией сотрудников на конкурентных преимуществах товара и сервиса, соблюдая стандарты стимуляции персонала и изменяя условия работы сотрудников, в соответствии с переменными формулы мотивации сотрудников.

Любой управленец задумывается о нематериальной мотивации персонала. Ситуация в этой сфере напоминает пословицу: все слышали звон, но никто не знает, откуда он. Нематериальная мотивация персонала позволяет получать сверхприбыль, в этом убедились миллионы управленцев. Подробнее в статье и видео: нематериальная мотивация сотрудников.

Большинство руководителей, осознав, что большинство сотрудников абсолютно не мотивированы выполнять свою работу, зная, что их сотрудники сильно не "достимулированы", зададутся вопросом, а как и почему у меня работают люди?

Часто имеет место — отсутствие лучших альтернатив и желание человека соответствовать морально-этическим нормам. Которые с мотивацией и стимуляцией сотрудников практически не связанны. Подробнее в статье и видео: морально этическое управление.

Азбука Директора:

1. Антология успеха;
2. Формула мотивации;
3. Формула нематериальной мотивации;
4. Стимуляция персонала или двухфакторная методика стимуляции Дронова-Герцберга;
5. Активация персонала;
6. Ресурсы человека;
7. Ресурсы руководителя;
8. Закон Адамса-Дронова;
9. Принцип Питера-Дронова;
10. Теория ожидания Врума-Дронова;
11. Эффект Даннинга-Крюгера
12. Теория руководителя Х-У;
13. МРОТС.
14. Корпоративная культура;
15. Этическое управление.
16. Особенности мотивации 20-летних;
17. Практическая иерархия потребностей;
18. Теория поколений;
19. Закон внимания босса;
20. Делегирование и обучение сотрудников;
21. Цикл жизни компании и работника;
22. Наём хороших сотрудников, развивающих компанию;
23. Правило 10% и 1% или как правильно развиваться;
24. Психология карьериста;
25. Методы ТНК в "в рыночном противостоянии".
26. Харизматиный директор;
27. Антология успеха лидера.