Каждый руководитель изредка может быть задавался вопросом — "А хороший ли я босс?".
Немало людей стремятся занять кресло главного руководителя, и мало кто задумывается над тем, "каково быть боссом?". Ведь не достаточно просто занять место руководителя, важнее усидеться в нём.
Потому что, если вы плохой руководитель, ваши подчинённые быстро выжмут вас с этой должности. Конечно, можно перечитать множество книг по управлению или посетить различные мастер классы, но это не значит, что проблемы обойдут вас стороной, хотя ошибаться вполне свойственно всем.
И сегодня мы с вами это обсудим, "топ 5 ошибок боссов". Мы разберём, в чём проблемы, почему "рыба гниёт с головы", а в данном случае с ваших действий и решений. И, конечно же, как эти проблемы решить.
И первая ошибка, которая встречается чаще всего.
- Ошибка 1. Я сам.
Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать всё лучше работников. Никто и не сомневается в этом.
Лучше я сам сделаю, зато потрачу меньше времени на корректировки работы сотрудников и не буду беспокоиться, что что-то и где-то пойдёт наперекосяк.
Но вы здесь не для этого. Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому.
Последствия: в результате у руководителя нет свободного времени. А работники не понимают, отчего он всё время напряжён, но при этом довольны уменьшением работы и даже не подозревают, насколько сильно перерабатывает их руководитель. Через 6–9 месяцев такой тактики вы будете измотаны и станете тихо ненавидеть подчинённых.
Решение: поймите, что ваша работа — развивать работников. Для этого они обязаны получать задачи, обратную связь по их выполнению и переделывать задачу, пока она вас не устроит.
Да, на это уходит больше времени, чем вы потратили бы сами. Но только так можно обучить персонал трудиться отменно, по-другому — для чего он вам? Учение, безусловно, свет, но он не может длиться безгранично. Через какое-то время коллега должен показать свой прогресс. Если же вы видите, что прогресса никакого нет, то вполне вероятно, это не ваш коллега.
Договоритесь, что коллеги обращаются к вам с загвоздками, которые отчаялись решить самостоятельно. Спросите, какие функционирования они уже сделали, дабы прояснить обстановку?
Какие пути решения они видят ещё? Пускай они по результату разговора сделают резюме своих предстоящих действий. Проконтролируйте исполнение договорённостей.
- Ошибка 2. Я всем помогу.
Так вы оказываете им медвежью услугу. В конце концов получаете неэффективный отдел. Администратором движет порядочный посыл: я помогу сотруднику, покажу, как нужно решать задачу, а он после будет делать так же. Но…
Возможные последствия: проблема появляется, когда демонстрация верного поведения становится непрерывной.
Так начальник считает, что работник не сумеет продать без него, а работник привыкает сваливать трудные ситуации на администратора. Продавцы начинают упускать заказчиков, если начальника нет рядом. Ведь они привыкли, например, что руководитель дожимает продажи за них.
Решение: проговорите с работником план улучшения. Узнаете, какие сложности у него появляются, к примеру, при продаже? Договоритесь, что в трудном плане вы ему поможете.
После оказанной помощи обсудите с работником, какие функционирования содействовали продаже. Договоритесь с ним, что со дальнейшим заказчиком он будет функционировать по новому алгоритму; не влезайте в работу с дальнейшим заказчиком. Да, коллега может утратить его. Но лучше вы утратите одного заказчика, но осознаете, отчего работник нарушил договорённости, чем после сотрудник утратит 10-ки заказчиков, когда вас не будет рядом.
- Ошибка 3. Мы все на равных.
Часто начальники хотят расположить к себе персонал. Пытаются всем угодить и подстроиться под всех. В данном желании ничего плохого нет, но могут появиться определённые трудности.
Последствия: проблема появляется, когда стираются все правила работы, начиная от дисциплины и заканчивая исполнением задач. Работники садятся на шею и уже не видят проблемы в своих нарушениях: "Кому ужаснее, если я припоздаю на 5/10/15/30 минут?" Авторитет начальника падает, так как непонятно, кто основной в бесконечных уступках.
Решение: дабы не допустить анархию, обсудите с подчинёнными, какая система работы им будет лучше подходить. Так вы поспособствуете началу доверительного диалога и осознаете, почему работники сердиты; обозначьте, какие пожелания могут быть исполнены, а какие противоречат целям отдела и организации. Расскажите, что вы сделаете, чтобы решить нынешние трудности.
Договоритесь о правилах, по которым отдел сейчас будет трудиться.
- Ошибка 4. Важно всё.
Руководитель устанавливает премию в организации в зависимости от реализации 10–15 различных показателей: продажи: 3–5 основных продуктов, 5–7 дополнительных продуктов, показателей обслуживания, осуществление административных задач, отсутствие претензий и другое. В конце концов, за каким признаком гнаться первым — непонятно.
Последствия: работа без фокуса снижает производительность работников. Наш мозг может удерживать и трудиться не больше чем с 7 задачами, остальные будут отложены.
Если значимы все показатели и любая задача, то коллеги обязаны трудиться в состоянии непрерывного тушения пожара. Отделы с такой постановкой задач — нескончаемые заложники "красной зоны": рост по увеличению показателей — 5–10% в месяц по некоторым позициям, при этом по иным всё равно будет понижение.
Решение: если вы проседаете по нескольким показателям, то выделите 1–2 приоритетных, на которых вы сосредоточитесь, и начните трудиться с работниками именно по ним.
К примеру, вы решили в 1 очередь увеличить продажи дополнительных продуктов, значит, установите цель: к примеру, продавать к любому телефону 3 аксессуара.
Расскажите работникам, какие аксессуары можно продать к какому телефону, как их лучше предложить. Наблюдайте за работниками и корректируйте их действия, пока они не привыкнут продавать их на автомате. Когда это случилось, берите в работу следующий показатель. Такая фокусировка помогает за 30 дней нарастить 20–30% в одном из показателей и не опустить остальные.
- Ошибка 5. Сам придумай, как это сделать.
Руководитель не проговаривает работнику, как сделать задачу. Для начальника может быть ясно, как её исполнить, потому что он сталкивается с ней повседневно.
Ему кажется, что это знают все. Либо он даёт работнику задачу без собственного плана действий.
Последствия: допустим, вы раздаёте работникам задачи обзвонить по двадцать компаний в день, дали профиль возможного компаньона. То есть только обозначили число звонков и кому звонить.
Они это и сделают, только при необходимом числе звонков, план по привлечению отдел не исполнит. А между собой они обсудят: "пусть сам привлечёт, а то придумать задачу мы все можем, а вот сделать — нет".
Решение: руководитель второго отдела предпочёл иную стратегию. Он сам обзвонил некоторое число компаний, откорректировал профиль клиента, на собрании с работниками поделился своим навыком, набросал с ребятами скрипт, который сумеет зацепить. Это помогло уменьшить сопротивление работников от новой задачи и разрешило заключить огромное количество договоров.
В заключении
Начальник отличается от лидера тем, что может лишь произнести красивую речь о важности задачи, но помощи и совета сотрудникам не дают.
Опытный руководитель развивает своих сотрудников, чтобы они росли вместе с ним. Не все рождаются с лидерскими качествами, но их можно развить и исправить все ошибки.
Самое главное — начать с себя.
