Деловой этикет — наука "сухая" относительно этикета светского, но необходимая. Бездарный, не подготовленный руководитель делает бессмысленной не только свою собственную карьеру. От начальника, от его квалификации и способностей зависят карьеры других людей, в определённый этап своей жизни — сотрудников фирмы. Успешному управленцу необходимы такие деловые качества, как:
- личная целеустремлённость;
- умение выделять главное и первоочередное;
- способность подбирать и понимать людей;
- предсказывать их поведение;
- ставить перед ними задачи;
- умение отвечать за свои слова, и выполнять обещания.
Однако главное деловое качество, которое надёжно отделяет руководителя от "тусовщика", которому противопоказано заниматься руководящей работой — это требовательность.
Умение заставить
Требовательность в контексте делового этикета — это ясно демонстрируемая волевая готовность в интересах дела применить психологическую силу по отношению к тому, кто не ведёт себя должным образом. Человек, не способный потребовать что-либо от других людей, не способен быть руководителем. И тут не поможет ни развитое чувство ответственности, ни работоспособность, ни добросовестность, ни профессиональная компетентность, ни даже уникальные экономические знания.
Как только подчинённые понимают, что данный руководитель не может быть требовательным, они перестают воспринимать его как шефа, отводя ему любую другую роль: спонсора, консультанта, приятеля, собеседника или даже просителя, "мебели", курьера, жалобщика и даже доносчика.
К инстинктивному применению силы готовы все люди. Например, если кто-то, не вызывающий доверия, молча пытается забрать у вас лично вам адресованное письмо или вынуть из вашего кармана деньги, вы моментально оказываете сопротивление. А вот к целесообразному, вызванному интересами дела, не мгновенному, а отложенному применению психологической, подчёркиваю, силы способны не все. Поэтому и не каждый может быть руководителем.
Человек способен развить в себе требовательность, даже если по характеру он к ней изначально не склонен. Самый простой и эффективный способ — на определённое время "окунуться" в ситуацию, когда недостаток требовательности наносит ущерб непосредственно личным интересам менеджера.
Например, из-за нетребовательности руководителя подразделения его подчинённые пользуются служебным автотранспортом в нерабочее время вне всяких разумных пределов. Можно посоветовать вышестоящему руководителю обязать этого "нетребовательного" (под угрозой увольнения) в недельный срок выявить и наказать значительным штрафом наиболее обнаглевшего подчинённого. Выполнение этой задачи окажется невозможным без проявления требовательности при проведении внутреннего расследования. И тогда зажатый менеджер поневоле станет требовательным и почувствует, что это качество является для него вполне доступным и приемлемым.
Даёшь нового лидера!
Специалисты Blue Ribbon Commission (созданной американской Национальной ассоциацией корпоративных директоров) в 1998 году проводили исследование планирования преемственности в компании (succession planning). Они считают, что цель такого планирования — дать компании лидера, обладающего нужными качествами, и в то время, когда он востребован. То есть критерии выбора нового руководителя, первую очередь, определяются задачами, которые ему предстоит решать.
Для этого составляется портрет идеального претендента. Например, как говорится в докладе Blue Ribbon Commission, если компании нужна серьёзная перестройка всей бизнес-модели, её должен возглавлять менеджер, обладающий способостью сочетать видение отдельных целей с умением решать краткосрочные задачи и преодолевать сопротивление изменениям. Такой лидер обязан уметь передавать свои мысли и представления сотрудникам, заражать их своей убеждённостью, вдохновлять на достижение амбициозных целей, поддерживать высокий дух во время болезненных изменений и постоянно напоминать людям о том, куда они идут. Кроме того, лидер должен обладать способностью создавать сильные команды для решения новых для компании задач.
Совсем иными качествами должен обладать руководитель, задача которого — интеграция мало связанных между собой подразделений в единую структуру. Для достижения подобной цели требуется лидер, способный прочувствовать различие корпоративных культур всех составных частей компании, а затем провести их объединение. Этот менеджер должен видеть долгосрочные цели организации в целом, обращать больше внимания на общее, чем на частное, преимущественно ориентироваться на коллектив (а не на отдельные личности) и на достижение всеобщего компромисса.
4 качества менеджера
По законам делового этикета, хороший начальник должен обладать как минимум четырьмя качествами:
- Во-первых, у него должна быть выигрышная идея, способная обеспечить компании процветание, — собственная или выдвинутая кем-либо из его команды.
- Во-вторых, начальник обязан уметь "считать деньги" — не просто сокращать затраты, но знать, куда и сколько надо инвестировать, почему и когда срезать расходы, за счёт чего и как получать прибыль.
- В-третьих, он должен успешно руководить людьми, работающими в компании. Топ-менеджер, не способный увлечь за собой, не ценящий и не уважающий собственных сотрудников, вряд ли добьётся больших успехов.
- В-четвёртых, руководитель обязан обладать сильным духом, должен вызывать ощущение уверенного в себе человека, твёрдо знающего, чего хочет.
Деловые качества менеджера проще всего оценить по достоинству, поручив ему ответственную и самостоятельную работу. В одной крупной европейской компании по производству потребительских товаров проходила оценка претендентов на замещение должности генерального директора. Перспективных кандидатов назначали на посты руководителей зарубежных филиалов и давали им высокую степень свободы в принятии решений. Одновременно в филиалы отправились сотрудники отдела управления персоналом, которые наблюдали за действиями кандидатов. Уже после нескольких месяцев самостоятельной работы становилось понятно, кто чего стоит.
Требования к руководителям
Итак, деловые качества руководителя представляют собой синтез профессиональной компетентности и организаторских способностей. Однако управлять компанией (или её подразделением) может только тот, кто ощущает себя руководителем. Способность раскрывать интеллектуальный потенциал работников является высшим показателем управленческого мастерства. Ведь эффективность работы компании в итоге зависит не столько от шефа, сколько от подчинённых — если менеджер умеет руководить:
- Способность сочетать личные интересы с общественными — оптимальная комбинация личных целей и пожеланий коллектива.
- Способность правильно выбрать рациональные средства для достижения поставленных целей.
- Готовность к координирующей деятельности. Если руководитель не в состоянии чётко сформулировать цели, он будет всячески оттягивать принятие каждого решения. Менеджер, безоговорочно принимающий цели, сформулированные его предшественником или же вышестоящим руководителем и немедленно бросающийся их осуществлять, характеризуется повышенной готовностью к координирующей деятельности.
- Сформулированная единожды цель никогда не должна становиться самоцелью. Она рассматривается только как одна из "ступеней" в работе.
- Способность правильно выбирать стиль руководства:
- авторитарный: когда при принятии решения учитывается только личное мнение вышестоящих руководителей, а от менеджеров более низкого звена или же исполнителей требуется безоговорочное исполнение принятого решения любыми средствами;
- либеральный: когда выработка решения и его исполнение полностью передаётся нижестоящим руководителям либо исполнителям;
- оперативный, сочетающий элементы либерального стиля (в обычных условиях) с элементами авторитарного стиля (при появлении внеплановых задач или возникновении проблемных ситуаций);
- демократический: решения принимаются на основе разработки общего коллегиального мнения нижестоящих менеджеров как равноправных партнёров.
- Способность к восприятию критики и к осуществлению самокритики.
- Способность к обучению и самообучению.
