Разговоры о прокрастинации весьма популярны в последнее время в бизнес-среде. Эта популярность поддерживается различными психологическими и даже психотерапевтическими публикациями, рассматривающими прокрастинацию как особый вид заболевания.
Действительно, прокрастинация влияет на психологическое состояние человека, но не является ни заболеванием, ни чертой характера. Для того, чтобы руководителю не попасть в ловушку сочувствия и не поддаться искушению пожалеть "больного" сотрудника, не спутать причину со следствием, ему нужно хорошо разбираться и в причинах прокрастинации и в её последствиях.
В этой статье мы рассмотрим три аспекта прокрастинации: причины, последствия и способы борьбы.
Прокрастинация (от англ. procrastination — задержка, откладывание; от лат. pro — на и лат. crastinus — завтра) — в психологии откладывание дел на потом, которое приводит к каким-то болезненным психологическим эффектам.
Причины прокрастинации
Откладывание на потом не является чертой характера. Вы можете сами убедиться в этом, внимательно понаблюдав за людьми. Один и тот же человек может быть как очень быстро реагирующим, так и оттягивающим какое-либо действие.
Любое сомнение говорит об отсутствии понимания. Сотрудник может не понимать, чего от него хотят, или как ему это сделать, или зачем это нужно сделать и т.д. Наш разум организован таким образом, что внимание застревает на тех областях нашего прошлого, где либо есть неудача/неуспех, либо есть незавершённый цикл.
Когда сотрудник сталкивается с необходимостью выполнять задачу, которая каким-то образом ассоциируется для него с ситуацией, в которой он уже раньше потерпел поражение, то его бессознательное нежелание "смотреть" в эту область является естественной реакцией. Конечно же, сам человек не осознаёт этой ассоциативной связи, а находит (читай — "придумывает") рациональные объяснения того, почему сейчас он не может приступить к делу.
Что же касается накопленных незавершённых действий, то здесь будет уместным сравнить работу разума с работой компьютера, тем более, что компьютеры создавались по аналогии с работой человеческого мозга. Всем известно, что если на компьютере открыто много файлов, то оперативная память (кстати, это определение так же взято из "физиологии высшей нервной деятельности человека") компьютера перегружена, и устройство "притормаживает", поэтому его рекомендуется "перезагрузить", что означает "закрыть все открытые файлы и освободить ячейки оперативной памяти". То же самое происходит и с вниманием человека: обилие незавершённых дел забирает свободные единицы внимания. А это означает, что человек не может переключиться, настроиться на выполнение новой задачи.
В таком состоянии он может делать только самые простые вещи, не требующие большого объёма внимания, например, выпить кофе, залезть в соцсеть, посмотреть кино и т.д. В самых "тяжёлых" случаях — впасть в дрёму.
Теперь становится понятным, почему, получив новую задачу, сотрудник может впасть в "прокрастинационную летаргию" — откладывать и откладывать действие снова и снова.
Последствия прокрастинации
Одно из них является весьма очевидным: задача не выполнена, а самооценка в очередной раз подорвана. А вместе с этим подорваны репутация компании и ваш имидж как руководителя. Страдают все: сам сотрудник, его руководитель и его коллеги, чья стабильность и будущие перспективы на успех подпорчены.
Но если вы посмотрите внимательно, то такой исход событий в действительности встречается не часто. Каким-то необъяснимым образом человек, никак не находящий времени и сил приступить к выполнению задачи в течение нескольких дней или даже недель, вдруг собирается с духом и делает всё за один день или даже вечер. Я хочу обратить на это ваше внимание, потому что вам как руководителю важно понять, сколько же на самом деле сотруднику нужно было времени на выполнение этой задачи. А теперь спросите себя: если он мог это сделать за два часа, зачем запросил три дня? И зачем вы эти три дня ему дали? Разве не было бы правильным поставить задачу не три дня назад, а сегодня утром?
Если вы нашли причины для того, чтобы давать сотруднику на выполнение задачи в три-четыре раза больше, чем на самом деле на неё нужно, значит, вы уже попали в капкан: вы не выполняете свою основную функцию руководителя — максимально использовать имеющийся в вашем распоряжении человеческий ресурс. Руководитель должен уметь извлекать максимальный потенциал, заложенный в сотруднике, ведь мы-то с вами хорошо понимаем, что человек, чувствующий свою востребованность, всегда счастлив. А компания, оплачивая труд сотрудника, хочет получить максимальный возврат своих инвестиций.
Итак, печальные следствия прокрастинации:
- сотрудник теряет мотивацию,
- руководитель теряет уверенность,
- компания теряет доход и перспективы.
Как руководителю бороться с прокрастинацией в подразделении:
- "Заставить" сотрудника победить. Для этого всегда убеждайтесь в том, что у него есть время выполнить задачу, есть понимание, что от него требуется, и есть полное уверенное знание того, как он эту задачу выполнит.
- Контролируйте, чтобы у сотрудников не оставалось "хвостов". Для этого, принимая план на день или неделю, просите проставить количество необходимых для его выполнения часов.
- Всегда проверяйте, чтобы план не был "забит под завязку", надо, чтобы в нём обязательно были пустые места — приблизительно 25% времени нужно зарезервировать на задачи, которые могут появиться неожиданно.
- Ведите подсчёт реального времени, необходимого на выполнение задачи, и никогда не давайте времени больше, чем нужно. Также не давайте задачу слишком рано, когда к ней ещё не надо приступать, иначе сотрудник привыкнет смотреть на неё с позиции "потом".
- Введите систему статистик. Например, на некоторых постах можно ввести даже ежечасные статистики, показывающие либо процент выполнения поставленных задач, либо количество полученного результата.
И помните: прокрастинация — это не диагноз "психологического заболевания", а возможность не делать работу. Задача же руководителя в том, чтобы добиваться результатов руками подчинённых. Сильный руководитель всегда "держит руку на пульсе" деятельности своего подразделения, заставляя дела идти правильно.
