Почему миллионы людей работают через силу: заставляют себя каждый день заниматься тем, что им не по душе и что не приносит радости? Дело в самих людях, которые не смогли подобрать подходящее занятие, в неудачной работе, где не продумана мотивация, или может быть дело внутри, в самом человеке? В чем причина и что делать? Этому посвятим наш материал.
Кто отвечает за вовлеченность? Работодатель, сам человек? Можно ли управлять вовлеченностью? Ответы на эти вопросы поищем в книге Патрика Ленсиони "Почему не все любят ходить на работу. Правда о вовлеченности сотрудников".
Почему мы об этом говорим? Потому что множество людей страдают на своих работах, потому что работа становится для них настоящей трагедией, потому что на работе они теряют себя, становясь все циничнее, злее и несчастнее. Разве можно мириться с подобным, особенно зная, что выход есть?
Каждый, кто стремится "отмучиться" на непривлекательной работе в надежде наконец получить "работу мечты", должен кое-что узнать. Даже если получается найти работу, соответствующую призванию, наклонностям, в хорошем месте и с хорошей оплатой труда, многие не хотят идти на работу. К сожалению, многих ждёт разочарование, поскольку, миллионы людей, получая все это, продолжают чувствовать себя несчастными на своих рабочих местах и не любят свою работу. То есть дело не в этом. А в чем же?
Ключик от счастья сотрудников на самом деле находится в руках работодателя. При грамотном развитии руководителей вы сможете управлять способностью людей любить свою работу. Дальше вы узнаете, как.
Все, что нельзя измерить, — нельзя и улучшить
Угрюмый сотрудник ресторана безразлично выдаёт посетителям заказы, то и дело допуская ошибки. Захотят ли посетители вернуться? Вряд ли. С чего начать решать проблему? С измерения, с подсчёта результатов. К примеру, можно считать количество обработанных без ошибок заказов и фактов позитивного общения, благодаря которому посетители захотели бы вернуться. Или почему бы не фиксировать каждую улыбку посетителя, вызванную общением с сотрудником ресторана. Улыбка — показатель хорошего настроения посетителя и залог лояльности. Заставить посетителя рассмеяться — это уже высший пилотаж обслуживающего персонала. Часто ли официант заставлял вас рассмеяться от души? Что бы вы сказали о таком официанте? Положительно или отрицательно относились бы к нему и к заведению?
Нужно измерять свои достижения, и многое изменится. Слишком просто? А везде ли при развитии сотрудников учитываются это банальное правило?
Замерять можно скорость обслуживания, количество благодарностей, включая непрямые, количество своевременно выполненных проектов или заказов, количество положительных отзывов. Главное требование — замерять можно то, что прямо зависит от исполнителя. К примеру, от официанта не зависит количество посетителей, зато зависит процент поблагодаривших посетителей.
Вовлеченность сотрудников зависит от руководителей
Не возникает ли у вас вопрос, почему если какой-то приём действительно работает, его не применяют повсеместно? Прежде, чем применять, его нужно внедрить. Знают ли о подобных приёмах сами сотрудники? Это не их работа. Могут ли они по своей инициативе начать подобную деятельность? Вряд ли. Если и могут, то они будут отвергнуты коллективом, где подобное не принято. Есть ещё вариант — они сами вскоре станут руководителями, потому что мотивировать, измерять, вдохновлять и формировать культуру на предприятии — работа лидера, руководителя.
Почему же руководители этого не делают? Потому что не горят своей работой, сами равнодушны и безучастны. Руководить должно быть призванием. У руководителя, охваченного апатией, такие же сотрудники, помимо случаев, когда в команде появляется неформальный лидер.
Для того чтобы сделать сотрудников счастливыми, от лидера требуется немногое — быть неравнодушным и доверять сотрудникам.
В чем выражается доверие? Прежде чем спустить сверху новые правила, можно посоветоваться с тем сотрудником, которому их выполнять. Фиксировать результаты лучше поручить самому сотруднику, оказывая ему таким образом доверие, а не приставляя к нему надзирателя. Доверие очень часто недооценивается, но именно оно является огромным скрытым ресурсом, источником вовлеченности, настоящим кладом в работе над эффективностью бизнеса.
Каждый особенный
Что будет измеряться — желательно решать вместе с исполнителем, но что, если должности одинаковы, а варианты измерения разные. В этом и состоит мастерство руководителя — применять индивидуальный подход, учитывая особенность каждого, а результаты всех сотрудников уметь привести к общему знаменателю.
Самое важное — не универсальность подхода, ведь люди не машины, а поиск варианта, повышающего вовлеченность. Каждый хорош по-своему, все заказчики рады взаимодействовать с живыми позитивными людьми, а не с безликими роботами. Поэтому раскрывать уникальный потенциал каждого — важная задача руководителя.
Сила команды
К измерению результатов работы можно и нужно подключать членов команды. Если сотрудник вносит вклад в общий успех, но напрямую не контактирует с клиентами, замерять можно и собирая отзывы от коллег.
Это один из вариантов оценки, повышающий доверие между коллегами и объединяющий команду вокруг общего дела.
Как понять, что система заработала?
Вводя новшества, можно столкнуться с ошибками. Иногда приходится отказываться от одних идей и заменять их другими. Но чаще всего результата нужно дождаться. Необходимо время.
И все же, по каким признакам можно понять, что система начинает работать и вы на правильном пути?
Есть несколько маркеров:
- Сотрудники сами корректируют свою работу для достижения лучших результатов. Кто-то решил не раз, а два раза проверять состав заказа перед отправкой, кто-то стал внимательнее к посетителям, а кто-то привёл в порядок свой внешний вид — все эти изменения свидетельствуют о том, что сотрудники включились в процесс и через какое-то время результаты проявятся.
- Сотрудники начинают обсуждать рабочие вопросы. Они советуют друг другу, как лучше достичь результатов.
- Скучающий вид исчез. Появился интерес к работе.
- Сотрудники перестали опаздывать на работу, или даже стали приходить пораньше.
Чтобы начинание не дало сбоя
Для настоящего лидера управлять вовлеченностью — миссия. Прежде всего вовлечён он. Но даже у лидера порой опускаются руки, когда гипотеза даёт сбой, когда сотрудники начинают остывать, не имея достаточно терпения, или когда благородные намерения вдруг поворачивают не в то русло. Он ответственен за ту кашу, которую заварил, поэтому для него крайне важно поддерживать пламя уверенности и энтузиазма не только в моменты подъёма, но и в периоды неудач. Кроме того, нужно откуда-то черпать не только энергию и веру в себя, но и идеи по достижению поставленных целей.
Что можно предпринять:
- Заручиться поддержкой близких для восстановления внутреннего равновесия в сложные периоды.
- Обращаться за советами к экспертам.
- Морально подготовиться к тому, что все и сразу не будет гладко.
- Уделить процессу максимум своего времени.
Менеджеру, решившемуся на эксперимент, нужно быть наблюдательным и стараться не потерять ни одного шанса убедить, показать на примере, обсудить, поддержать. Работа с людьми требует полного погружения и ощущения момента. Если откладывать важный разговор или принятие важного решения, относиться к подчинённым недостаточно серьёзно, окно возможностей может закрыться, доверие может быть утеряно надолго.
Почему измерение результатов труда — это важно
Задумывались ли вы, почему иногда работа, о которой можно только мечтать, со временем становится скучной независимо от условий труда, размера зарплаты и направления бизнеса?
Измерение результатов своего труда — тот самый один-единственный секрет, который все меняет. Если нельзя измерить то, что ты делаешь, со временем интерес к работе пропадает. Не забудьте об этом моменте при обучении и развитии руководителей. Закономерность — на поверхности, однако её слишком часто не учитывают, и даже если учитывают, то не всегда грамотно (об этом позже).
Это кажется элементарным: если человек не может узнать, хорошо ли он поработал, у него исчезает интерес даже к любимой работе. Даже любимое дело не будет его радовать, если никто ему не сообщил, туда ли он движется и как оценивается его работа. Это как наблюдать за футболом без счета, как купить акции и не знать, растёт ли на них цена, как покупать лотереи и не проверять выигрыш. Отсутствие чувства прогресса убивает смысл деятельности. Закономерность работает в любой сфере жизни, не только в работе. При отсутствии обратной связи теряется смысл наших усилий.
Что нужно измерять и в чем смысл
Мы узнали, что работа не приносит удовольствия, если в ней нет измерений. Начните измерять результаты — и дело закрутится. Но и к этому сотрудники со временем привыкнут и все снова превратится в рутину. Это как научиться играть в новую игру.
Измеряемые достижения помогут в мотивации, ускорят развитие сотрудников в профессиональном плане, но без одного важного составляющего все это будет искусственным, кроме разве что нового ощущения поддержки команды. К тому же подобные игровые элементы находчивые сотрудники могут и сами для себя организовать, чтобы не скучать.
Как только сотрудники поймут, что измерение происходит только ради измерения, они тут же потеряют интерес к работе, оставив в фокусе только материальную составляющую. Стоит ли винить в этом людей? Стоит ли называть их чёрствыми и корыстными? Нет, они в этом не виноваты. Если люди не любят свою работу — ответственность за это несёт только менеджер.
Второй враг мотивации — ощущение ненужности. Ощущение, что твоя работа не влияет на жизни других людей. Понимание, зачем мы здесь, обязан донести до своих подчинённых руководитель.
Почему руководители этого не делают? Ответ поражает. Все считают это настолько очевидным, что стесняются об этом говорить. Менеджеры не обращают внимание подчинённых на важность их работы, не объясняют, какой след их работа оставляет в жизнях их клиентов. Такие разговоры кажутся менеджерам чем-то сентиментальным, незрелым или высокомерным.
Но это обязанность менеджера. Никто больше не отвечает за то, чтобы сотрудник осознавал, насколько важна его работа. Каждый ваш сотрудник должен знать, какой вклад он вносит в жизни других людей.
Если менеджер считает, что это не его дело, он не заслуживает своей должности. По сути, это самое важное, за что он отвечает. Не выполняя этой роли, многие менеджеры ловят себя на мысли, что и у их работы нет смысла.
Формула вовлеченности и желания работать включает в себя сразу две составляющие, между которыми есть прямая связь. Эти составляющие — измерение результатов и ощущение нужности: "что нужно" и "ради чего". Связь между этими двумя составляющими проста — измерять нужно только то, что имеет значение для других людей. Таким образом формула будет иметь смысл: мы сможем измерять насколько полезны. Смыслом работы будет принести больше пользы.
С чего начать. Возможно, с самих себя? Что для вас ценность? Чем ценны ваши подчинённые для клиентов? Насколько ценны они лично для вас? Вы не забыли сказать им об этом? Не забыли поблагодарить их за вклад в вашу работу и вашу жизнь? Замечаете ли вы своих сотрудников? Интересуетесь, чем они живут? Знаете ли всех по именам? Знаете ли о сотрудниках больше, чем имя и должностные обязанности? Что ценного делают ваши сотрудники? Понимают ли они, что нужны?
Благодарность, наставничество, обратная связь — все это даёт человеку ощущение нужности и понимание, в правильном ли направлении он движется. А значит, работает формула, предложенная автором книги о вовлеченности Патриком Ленсиони. Книга представляет собой лёгкую сказку о бизнесмене, в основу которой заложены простые и глубокие правила, способные сделать людей счастливыми и повысить эффективность бизнеса. Правда, в формулу вовлеченности автор включил ещё один, третий, важнейший ингредиент, который мы решили не раскрывать, чтобы не нарушить интригу при чтении.
