Компании тратят много усилий на формирование положительного HR-бренда и считают, что им это удаётся. Однако как быть с такой цифрой — всего 13% людей в мире действительно любят свою работу. Таковы результаты исследования Gallup. Туда ли направляет усилия работодатель, и почему его старания не совпадают с ожиданиями сотрудников?
Сложность в том, что не всегда легко понять, чего именно недостаёт сотруднику. Повышение заработной платы не всегда является основной мотивацией, и далеко не всегда этого достаточно, чтобы повысить уровень удовлетворённости сотрудников.
Наш разговор пойдёт о том, как мотивировать сотрудников в 2020-м, и какими методами узнавать об их потребностях.
По результатам одного из американских исследований, сотрудникам иногда нужно от работодателя элементарных условий, обеспечивающих их здоровье — хорошее освещение, работающую вентиляцию, возможность обсудить свои проблемы с психологом. Работникам 20–35 лет часто не нравится скучная или слишком простая работа. Не нравится сотрудникам также отсутствие обратной связи от руководителя, невозможность высказаться о своих проблемах и потребностях, а также отсутствие перспективы развития в компании. Не стоит забывать, что наличие или отсутствие достаточной мотивации влияет одновременно и на эффективность, и на лояльность сотрудников. Мотивацией персонала озабочены HR-специалисты всего мира.
Как мотивируют сотрудников в России подробно на примерах конкретных компаний описала в своей новой книге "Мотивация как она есть" Татьяна Кожевникова, мы об этом уже писали в нашем блоге. Важная мысль, которую выразила автор — об "абсолютизации монетарных принципов" российских предприятий, которые ориентируются на "бюрократически-полицейский" сценарий мотивации. Это когда сотрудники терпят унижения в виде санкций, штрафов, атмосферы страха и подозрительности ради высокой зарплаты, а единственным их мотивом остаётся удержаться в компании. Такие методы давно пора оставить в прошлом, поскольку на их место уже пришли более эффективные и, главное, позитивные методы мотивации, о которых автор тоже пишет в своей книге.
На самых популярных подходах к системе мотивации на основании мирового и отечественного опыта мы подробно остановимся ниже.
Посмотрим, что изменится в российских компаниях в 2020-м году. Сервис "Работа" в декабре 2019 года провёл опрос среди российских компаний о том, что они запланировали на 2020 год. Всего в опрос попало 400 компаний из разных округов.
Около 40% опрошенных компаний собираются обучать своих сотрудников.
Судя по результатам опроса, не планируется в России ни повальных штатных сокращений, ни расширений. О расширении штата сообщили 24% опрошенных, о сокращении 17%.
5% опрошенных продолжат расширять бизнес и переедут в новые офисы.
18% опрошенных планируют пересмотреть систему премирования сотрудников по результатам оценки компетенций или показателям работы. Причём 14% из них планируют мотивировать сотрудников нематериальными методами.
Компании задумываются о мотивации, причём уже с этапа подбора персонала. Все больше соискателей отказывают работодателю — они выбирают среди нескольких предложений. Компаниям приходится с одной стороны бороться за кандидатов, с другой — "на берегу" выяснять, совпадают ли ценности и ожидания обеих сторон.
Сотрудники выбирают компании, соответствующие их собственным внутренним ценностям и мотивам. Чаще всего среди таких ценностей и мотивов:
- Признание.
- Возможность роста и развития.
- Статус и полномочия.
- Самореализация.
В рамках мероприятий по вовлечённости персонала в деятельность организации полезным будет периодически уточнять, какие мотиваторы задействованы среди персонала компании. Мотиваторы — то, что движет сотрудником и придаёт смысл его работе. Например, высокая зарплата, поддержка коллектива, бонус по результату месяца, возможность получить новую специализацию или медстраховка.
Опросы, интервью или другие менее стандартные методы, как, например, бизнес игры для коллектива, могут дать ответы на вопросы:
- Что приоритетно для сотрудника на работе.
- Что больше всего нравится сотруднику и какими для него представляются идеальная должность, идеальное рабочее место и идеальный рабочий день.
Эти ответы дают компании понимание путей повышения мотивации своих работников. Базовые мотивы сотрудника можно объединить в такие группы:
- Физиологические потребности. Сюда можно включить комфортное рабочее место, уют, качественные средства труда, удобный режим, комфортный офис и удобное его расположение.
- Потребность в безопасности. Сюда входит медицинская страховка, компенсации, льготы.
- Потребность в любви. К этой группе можно отнести поддержку коллектива, тёплые дружеские отношения в группе, принадлежность к группе (эту потребность относят к социальной потребности).
- Социальные потребности. Ощущение причастности к коллективу, корпоративная культура.
- Потребность в уважении. Сюда относят признание заслуг, одобрение, оценку, вознаграждение труда.
- Потребность в познании. Обеспечивается обучением и развитием в компании.
- Этические потребности. Это требования к эстетике окружающего пространства, дизайну помещения и рабочего места, культуре общения в компании.
- Потребность в самореализации и самовыражении. Это наличие интересной работы, элементов творчества, максимально полное применение своих знаний и навыков.
Понимая мотивы, остаётся обеспечить потребности, пройдя, например, тренинг по мотивации и внедрив новую систему мотивации или усовершенствовав существующую.
Рассмотрим одну из схем выявления мотиваторов. Называется она "Светофор". Её применяют во время собеседования и при определении стимулов для повышения эффективности уже работающих сотрудников. Согласитесь, прежде чем понимать, какие мероприятия для повышения вовлеченности персонала будут наиболее эффективными, неплохо понимать, что важнее всего для сотрудников — безопасность, ощущение общности или, может, саморазвитие.
Техника заключается в задавании вопросов и грамотных выводах на основе полученных ответов.
Вопрос 1. Что вас побуждает к достижению целей? Ответ поможет понять, как формулировать цели, и чем будет мотивироваться сотрудник при их достижении.
Вопрос 2. Что вам важно получать от работы? Ответы на этот вопрос помогут понять, что ещё важно для человека помимо достойной оплаты труда и комфортного офиса. Этим "чем-то" может оказаться уважение коллег, признание заслуг и усилий руководством, обучение, повышение своего профессионального мастерства. На основе этих ответов уже можно планировать мероприятия по повышению мотивации, например, тренинги для продажников или тимбилдинги по окончанию проектов.
Вопрос 3. Что способно остановить желание работать? Ответы на этот вопрос помогут понять, что сотрудников демотивирует, что им точно не понравится.
Например, в упоминаемой выше книге Татьяны Кожевниковой есть такой эпизод: один акционер привёл топ-менеджеров в СИЗО, чтобы те поняли, что их может ожидать в случае воровства средств компании, а при устройстве на работу проверял соискателей на детекторе лжи. Ответ на "Вопрос 3" может дать понять, что подобные методы могут стать причиной увольнения. Можно предположить, что терпеть подобное отношение сотрудники готовы только в случае высокой материальной мотивации и то только в качестве временной меры и при отсутствии альтернативы.
Рассмотрим, какие варианты создания системы мотивации можно применить в этом году, исходя из тенденций и практики зарубежных и отечественных компаний.
Это комплексная система нематериальной мотивации, которая помогает работнику поддерживать ощущение собственной ценности. Почему эта система работает? Потому что одной материальной мотивации мало — достаточно другому работодателю предложить ценному сотруднику выше зарплату, и его ничего не удержит в вашей компании.
Система заключается в наличии баланса факторов, позволяющих сотруднику делать выбор в пользу компании не только по признаку размера оклада. Система предполагает достойную оплату, а к дополнительным "плюшкам" в этой системе относятся:
- Система корпоративного обучения.
- Медицинские страховки.
- Бесплатные обеды.
- Игровые комнаты или комнаты отдыха.
Всё это в комплексе значительно повышает индекс лояльности персонала, позволяет проводить работу в направлении формирования, развития и укрепления корпоративной культуры, а также планировать автоматизацию бизнеса.
Всё гениальное просто. В компаниях, где начинают совещание не из проблем и задач, а из приятных новостей и выражения похвалы сотрудников — лояльность и доверие к компании выше. Важно хвалить новеньких, но не менее важно и не забывать о внимании к "старожилам", на которых держится компания.
В начале статьи упоминались причины недовольства сотрудников, среди которых называлось и отсутствие обратной связи. Исправить этот минус на самом деле очень легко, путём регулярных встреч тет-а-тет с HR-менеджером или непосредственным руководителем. Такие встречи могут занимать совсем немного времени — 20–30 минут, но эффект поразителен. Это положительно влияет на сотрудников — они понимают, что их мнение важно, ими интересуются, о них заботятся и в случае необходимости готовы помочь. Для того чтобы у сотрудника возникло доверие и даже привязанность к начальству, просто нужно периодически его спрашивать, слушать и отвечать на его вопросы.
Есть ещё вариант — регулярные анонимные опросы (можно использовать пульс-опросы). Секрет успеха — в правильной формулировке. В месяц таким образом можно получить качественный срез по двум-пяти важным вопросам, и этого будет достаточно для качественной обратной связи.
Пульс-опрос — быстрый опросник, чаще всего состоящий из двух важных, но простых вопросов, и трёх полей, необязательных для заполнения: предложения, достижения и благодарности.
Сотрудника не обязательно постоянно контролировать, и уж тем более ему не нужны надзиратели. Если разрешить сотрудникам работать удалённо или предложить гибкий график — это повысит качество их жизни и продемонстрирует ваше доверие. Главное, чтобы все договорились работать на результат. Повышение доверия укрепляет отношения между работодателем и сотрудником. А сотрудники повышают эффективность за счёт сокращения стрессовых ситуаций из-за ранних подъёмов и работы в не самые продуктивные свои часы. Ваше доверие даёт сотрудникам дополнительную мотивацию и вдохновение.
В "Майкрософт" разрешают сотрудникам в летнее время работать на природе, дома и даже в другой стране. Для этого нужна поддержка концепции bring your own device — работа с использованием личных ноутбуков с доступом к рабочим файлам.
Хорошим мотиватором является периодический пересмотр обязанностей сотрудника. Необходимо поддерживать стремление сотрудника расти. Готовность сотрудника переходить на новый уровень можно определить по таким признакам: он делает свою работу в 2–3 раза быстрее остальных, часто заговаривает о стратегии, интересуется планами компании и готов брать на себя ответственность. В таком случае сотруднику нужно дать больше ответственности, иначе он со временем будет демотивирован.
Для повышения уровня удовлетворённости сотрудников во всем мире используют систему грейдов. Это требует чёткого ранжирования, понимания карьерного роста каждого сотрудника, конкретно выписанных требований к персоналу разного уровня. Для сотрудников должно быть предельно понятно, что нужно для перехода на следующий уровень или для переквалификации. Несмотря на трудоёмкость создания такой системы, она остаётся в тренде и является мощным мотиватором, а также показателем высокого уровня развития компании. Такая компания вызывает уважение и доверие.
Возможность роста и формирование новых навыков в стенах компании — мотивирует и привязывает сотрудников. Для компании располагать персоналом с актуальной квалификацией — это всегда плюс. При использовании свежих трендов корпоративного обучения, не только результат, но и сам процесс обучения для сотрудников становится наградой и увлекательным занятием.
