Почему у одних предпринимателей бизнес развивается и процветает, а другие теряют его на первом году жизни или чуть позже? Всегда ли причины в падающем рынке, экономическом кризисе и акулах-конкурентах? Смею утверждать, что нет. Внешние обстоятельства в какой-то мере влияют, но немалую роль здесь играет личность основателя бизнеса. Вот о ней мы сегодня и поговорим.
Одной из главных целей нашего жизненного путешествия является обретение личностной зрелости. Достигнув её, мы продолжаем свой путь уже совсем другими людьми — полноценно взрослыми, сильными, с хорошей саморегуляцией, которые ни от кого во всех смыслах не зависят и не стремятся никем повелевать, но при этом умеют гармонично строить отношения с другими, имеют свои опоры и ставят во главу угла само дело, а не результаты, которое оно нам даёт. Признаки зрелости личности в своё время сформулировал Фриц Перлз — основатель гештальт-терапии, я лишь даю им вольный перевод.
Чтобы подвести нас к этой высшей точке развития, у жизни целый арсенал инструментов — один другого интереснее. 
Тут тебе и пытки неопределённостью, и обливания ледяной водой разочарований, и удары плётками потерь, и уколы иглами предательств, и смирительные рубашки болезней, и дыба для раскрытия потенциала, и ещё много чего. Но, пожалуй, ничто так не стимулирует нас стремительно взрослеть, как появление собственных детей и … своих бизнес-проектов.
Не надо проходить никаких лайф спрингов, заведи ребёнка или свой бизнес — и будет тебе пожизненный тренинг личностного роста с полным погружением.
В идеале, конечно, хорошо бы, чтобы и те, и другие приходили к нам тогда, когда мы решили все свои психологические проблемы, сформировались как личности и стали готовы создать им самые благоприятные условия для роста и развития. Но так бывает далеко не всегда, нередко наши детки стучатся к нам гораздо раньше. Да и потом, зрелости многие наши современники достигают лишь годам к 40, а то и позже, когда с детьми можно уже опоздать, поэтому экстренно взрослеть многим приходится по ходу пьесы.
Под бизнесом в данной статье я подразумеваю все виды автономной деятельности — самозанятость, частную практику, свою компанию с наёмными лицами или без них. Для чистоты эксперимента тут важнее другое:
- этот проект должен быть не временной халтуркой параллельно основной работе, то есть вы полноценно посвящаете себя ему;
- вы не были лишь одним из основателей стартапа или, возможно, сначала и были, но потом всё-таки отпочковались в отдельную бизнес-единицу, и всю меру ответственности ощущаете на себе.
Аналогия детей и проектов не случайна — многие владельцы собственного дела говорят, что его создание и развитие — это как забота о ребёнке. Сначала главная задача — чтобы он выжил, затем — его развитие, ну, а потом он становится самостоятельным и всё меньше нуждается в твоей опеке. Это если всё делать правильно, то есть мужественно проходить все кризисы взросления — и его, и свои собственные (на самом деле, они неразрывно связаны). А если родитель упорно желает оставаться в инфантильной фазе, итогом может стать потеря своего детища.
Давайте посмотрим, как проявляется незрелый родитель/стартапер в самые пиковые моменты. Кризисов в жизни гораздо больше, как и стадий жизненного цикла компании, но пересказывать Ицхака Адизеса или утомлять вас всем многообразием возрастных проблем растущих детей не буду. Остановимся на самых-самых показательных. И да, есть небольшая разница — с детьми мы всё-таки более терпимы в силу природных инстинктов, только психику им калечим, а вот бизнес-проектами жертвуем легче, если какой-то дискомфорт терпеть не хотим.
Что делает молодой и неопытный родитель, когда случаются проблемы — финансовые, с ребёнком или ещё какие-то? Он ищет, с кем бы их разделить — манипулируя дитём, он требует что-то от партнёра, родителей, государства и т.д., а не принимает всю ответственность за происходящее на себя. В его голове упорно сидит мысль, что его ребёнок — это задача всех вокруг, а не лично его, коль скоро он решился его родить. Вот эти вот набившие оскомину современные хэштеги "яжмать" — они как раз об этом. Незрелая позиция таких новообращённых мамочек опирается на убеждение "теперь мне все должны!" вместо логичного в такой ситуации "теперь Я должна о нём заботиться". Свои чада для них — это хороший инфо-повод, предмет гордости и символ нового статуса, пока всё идёт благополучно. Но как только случается какой-то сбой, они ищут должных и виноватых, то есть, по сути, спрыгивают с поезда, везущего их в зрелость.
Что делает начинающий предприниматель в кризисной ситуации? То же самое. Ищет, с кем бы "запартнёриться" (причём партнёров выбирает таких, которые, как он надеется, станут для него локомотивом), бежит за поддержкой в бизнес-акселераторы, к родителям, обеспеченным знакомым или агрессивно навязывает свои товары или услуги всем, кто оказался в зоне досягаемости (полагая, что его "дети" нужны всем). Если её не находит, разочаровывается в своём деле и решает вернуться в найм. Внутренней силы, независимости от чужого мнения, веры в себя и своё дело у него нет, поэтому пережить даже временный зуд неопределённости, дискомфорт от снижения уровня жизни и разочарование от сравнений своего материального положения с теми, кто остался в корпоративном мире, ему не дано.
Но, допустим, наши герои как-то справились с первым кризисом раннего возраста. Бизнес не закрыли, а от детей, понятное дело, мало кто откажется.
Дальше случается подростковый кризис. Если родитель к тому времени так и не повзрослел, он всерьёз рискует потерять ребёнка в любом смысле, так как авторитета у него нет, методы — не эффективные, и дать подростку пример гармоничной зрелой личности он не в состоянии. И тот это прекрасно понимает. Поэтому мать или отец либо пытаются по-старому что-то диктовать своему чаду, либо попустительствуют, покупая его расположение. В результате контакт с ребёнком теряют. Одна надежда — что со временем поймут свои ошибки, изменятся и наладят отношения с отпрыском.
Как себя ведёт при подростковом кризисе, когда ситуация выходит из-под контроля, владелец бизнес-проекта? Уж точно не адресует вопросы самому себе, не меняет систему управления, не адаптируется под требования рынка, а ищет виноватых среди наёмных работников, подрядчиков, государства, которое "душит предпринимателей", и т.д. И находит. В этом месте у бизнеса уже обычно есть масса обязательств — перед бюджетом, заказчиками, персоналом и инвесторами, поэтому незрелый бизнесмен может пойти ещё дальше и решить всем всё "простить". Финал один — дело своё он, как правило, теряет — либо продаёт задёшево, либо закрывает, либо его банкротят. И наш герой снова не делает нужных выводов, а решает, что вести бизнес в нашей стране нельзя, и больше он туда — ни ногой!
И куда он смотрит после этого? Разумеется, в найм! Туда, где он будет защищён! Вот только там его не особо ждут, так как теперь у него есть отягчающее обстоятельство — автономия в анамнезе, как я это называю. Но даже если он скроет сей факт, внутренне он всё равно уже не тот, что прежде.
Завис меж двух миров — свободного предпринимательства и корпоративной системы. Взгляд на чьи-то бизнес-процессы у него теперь критический, играть по чужим правилам он не готов, но на самообеспечение при этом он переходить не хочет, как подросток, который требует свободы и дерзит своим родителям, но живёт за их счёт.
Получаются такие вот ножницы, понятные большинству опытных HR-ров и руководителей, поэтому с работой будут сложности. А дальше — либо жизнь всё-таки отправит его на второй круг за дезертирство и вынудит пройти путь взросления до конца на базе другого бизнеса, либо придётся ему, обуздав свои амбиции, откатиться в карьере к начальной точке.
Постоянно ждать и искать внешнюю поддержку, а не ресурсы внутри себя — это всегда признак незрелости личности. Таким людям окружающие сначала помогают, думая, что у них действительно патовая ситуация, но когда видят, что те на себя опираться и не думают, прикрывают лавочку. И если все "должные" разбежались, нередко такие родители (чаще — мамы), упорно не желая принимать авторство за свою жизнь, "вешают" себя на своих подрастающих детей, путая роли родитель — ребёнок. А предприниматель по аналогии воспринимает свой бизнес как дойную корову, из которой можно постоянно что-то тянуть, ничего не вкладывая ни в его развитие, ни хотя бы в своё собственное. Если дети ещё могут простить такой перевёртыш своей матери, то бизнес-проект — точно нет.
Мне могут возразить, что нередко потеря бизнеса — следствие внешних причин.
Тут обычно говорят про непомерные налоги, непреодолимую конкуренцию, рейдерские захваты, национализацию крупных компаний государством и про всех других "внешних врагов". Я отвечу так:
- Во-первых, если бы действительно было так архисложно вести бизнес в нашей стране, его бы и не было. Во всяком случае, в тех масштабах, что мы наблюдаем. Но какой процент читателей этой статьи работает в госструктурах? Наверняка, небольшой. Все остальные — в частном бизнесе, который кто-то создал, развивает и ещё даёт другим рабочие места. Значит, всё реально?
- Во-вторых, рейдерские и прочие захваты случаются. Но для этого ваш бизнес должен быть ну очень лакомым кусочком, а вы уверены, что он таким станет? Это как, планируя детей, заранее думать, что их могут призвать в армию, а оттуда — направить в горячие точки. Или что с ними ещё что-то может случиться. Да, риски всегда есть, но ведь заводим же мы детей? Кстати, из практики консультирования вывела статистику, что отбирают бизнес обычно как раз партнёры, а не какие-то посторонние люди в масках. Но тогда предпринимателю стоит задать себе вопрос: почему такие товарищи оказались рядом с ним? А следом ещё один: чему его учит эта ситуация?
- В-третьих, навык создания и развития своего дела — штука пожизненная. Да, отобрать можно юр.лицо, но не ваши опыт и умения, которые при желании можно тиражировать.
Кто-то из ТОП-менеджеров скажет, что развитию личности и наступлению зрелости способствует и управление чужим бизнесом, а не только своим. Отчасти соглашусь — действительно, чтобы эффективно справляться с менеджерскими функциями, нужно претерпеть ряд внутренних трансформаций. Но налицо и другая ситуация. Новая экономическая реальность, которую мы называем кризисом, чётко высветила, сколько стояло у руля компаний психологически незрелых людей, которые, оставшись без работы, помыкались по рынку труда, постучались безрезультатно ко всем знакомым, запросили трудоустроить их за деньги, а потом … тоже стали искать виноватых. И разразились претензиями в Сети в адрес HR-ров, страны и правительства. Спрашивается, почему они, привыкшие управлять чужим бизнесом, пасуют и теряются, когда понимают, что найм для них закрыт, и нужно создавать своё дело? При этом, кстати, у многих из них есть такие парашюты, которых хватит не только на первое время, но и на стартовый капитал. В отличие от молодых основателей стартапов, которые порой выходят в "чистое поле" с одним только энтузиазмом. Отвечу: потому что боятся быть отключёнными от постоянного источника питания. Полноценно взрослыми они так и не стали, надеяться и опираться только на себя не научились, автономные источники самообеспечения не подключили. Им хочется по привычке прижаться к кому-то сильному, а становиться таким сильным самому — страшно, это же сколько надо вытерпеть, прежде чем! Как теперь выясняется, это параллельные вселенные — управлять и распоряжаться чужими ресурсами за гарантированное вознаграждение и искать/добывать эти ресурсы самостоятельно безо всяких гарантий. Но если ты этому по-настоящему научился, у тебя автоматом отпадают ожидания и претензии к кому-либо, всё нужное тебе ты ищешь внутри себя.
"Зрелость — это переход от ожидания внешней поддержки к обретению внутренней".
Фриц Перлз.
Я вовсе не утверждаю, что всем управленцам нужно становиться предпринимателями, отнюдь! Не все для этого рождены, не все к этому готовы. Но если сложилось так, что жизнь не оставляет выбора, значит, это — ваша история, и именно вам пора. А избегать принятия этого непростого решения — это только растягивать свои страдания.
И последнее, про переходы туда и обратно. Случается, состоявшихся бизнесменов приглашают на работу. Но если они соглашаются, то приходят в чужой бизнес совсем не в том же качестве, что обычный наёмный управленец. Им отводится роль авторитетного советника, внутреннего бизнес-консультанта или первого лица компании с такими полномочиями, что фактически они становятся партнёрами владельца бизнеса. А это уже совсем другая история.
Успешных вам бизнес-проектов и личностной зрелости, друзья!
Зачем, вы спросите, нужно обучать персонал? 
