На прошлой неделе позвонила моя давняя клиентка, посоветоваться, как лучше поступить. Два года назад она вышла на позицию GR-менеджера в молодую, амбициозную компанию с реальным потенциалом. И рынка, и самой компании. Должность была новая и для клиентки, и для компании, обе стороны проговаривали риски, с этим связанные. Основная сложность в оценке эффективности этой должности — невозможность одномоментно увидеть результаты работы человека: как повлияла договорённость с каким-то чиновником или фондом на деятельность компании (а собственники часто хотят именно этого — линейной зависимости).
За время работы Ольга, назовём так мою клиентку, сделала гораздо больше, чем договаривались на входе. К органам власти незаметно добавились учебные заведения всех масштабов, от региональных до международных. Финансовые договорённости со стороны компании соблюдались по самому минимуму: оклад плюс годовой бонус для всей компании. Отдельные проекты не бонусировались: непонятно, какой будет результат и будет ли вообще…
В любой истории наступает кульминационный момент, после которого история меняет своё русло. Так и в случае с Ольгой наступил момент, когда она пригласила учредителей к разговору об увеличении заработной платы, собрав все результаты своей работы в одном документе. Надо сказать, очень весомом. Те выслушали её, взяли паузу подумать и через пару дней вернулись к разговору. Что в итоге? В итоге моя клиентка выслушала о себе то, что даже и придумать не могла: про качество работы, внешний вид, количество командировок. Конечно же, о результатах работы, которые "вообще непонятно, какое отношение имеют к результатам всей компании". Несложно догадаться, что зарплату ей никто не повысил, пообещав в начале следующего года "определиться всё-таки с KPI, чтобы через год было о чём говорить".
Вопрос, с которым она мне позвонила, был о смене работы: "Где я могу найти то, что хочу? Я понимаю, что к концу года мне приготовят новую порцию "информации обо мне", а третий раз (первый был после окончания испытательного срока) поднимать разговор о пересмотре заработной платы здесь я точно не буду. Знаешь, что самое неприятное в этой ситуации? Ну скажите вы честно: "Мы не можем: это для нас дорого, или мы не готовы за эту функцию столько платить", — всё было бы понятно. Но зачем сливать-то меня со всех сторон?.."
Ситуация распространённая у нас, к сожалению. Можно её рассматривать с разных сторон, мерить разными концепциями. Если посмотреть на неё с точки зрения психогенетики, то первым, что бросается в глаза, это паттерн обесценивания, когда ценность, значимость человека, его достижений ставится под сомнение, занижается или откровенно "сливается", как это произошло в случае с моей клиенткой.
Напомню о законах наследования и притяжения, о которых мы говорили в прошлый раз: мы наследуем определённые модели поведения, черты характера, и мы притягиваем в свою жизнь события, в которых эти модели будут проявляться и закрепляться, если их не устранить. Если мы говорим о партнёрах по ситуации, то мы всегда притянем к себе тех, у кого есть точно такой же паттерн. В случае с моей клиенткой такой паттерн есть не только у неё, но и у её работодателей, и именно поэтому они встретились вместе. Это с одной стороны.
С другой, если такие ситуации встречаются у человека, это означает, что есть случаи у этого человека, когда обесценивают его, и также есть случаи, когда обесценивает он. Паттерн будет оказывать бессознательное влияние на человека, пока он не увидит все стороны его проявления. Это самое сложное. Увидеть, как от чьих-то действий страдаешь ты, чаще проще психологически, чем увидеть, как от твоих действий, пусть и бессознательных, страдают другие.
Как формируется такая модель поведения?
Она может сформироваться и передаваться потомкам, если у кого-то из предков, например, были украдены и присвоены результаты его труда, и он почувствовал себя обесцененным, очень переживал по этому поводу. Обращу внимание: не само событие обязательно формирует паттерн, а переживания и мысли человека из-за случившегося.
Этот же паттерн обесценивания может сформироваться, например, в семьях, где роль ребёнка была второстепенной, и родители не считались с его высказываниями или пожеланиями, даже относительно себя самого. Или же в семьях, где роль мужчины была велика, а женщина выполняла исключительно обслуживающие функции, и ей не разрешалось иметь и высказывать собственное мнение, а ценность домашнего труда и воспитания детей была крайне низка. Много триггеров для него может быть.
Любые партнёрские или рабочие отношения возникают на основе взаимодополняемости. Жизнь не успокоится до тех пор, пока генетическая проблема не будет решена. В противном случае, эти генетически обусловленные модели снова и снова будут повторяться в нашей жизни.
