Япония — страна, которую мы никогда до конца не поймём. Взять хотя бы это: среди сотрудников не принято брать законный отпуск, хотя средний японец перерабатывает по 100 часов в год; после окончания рабочего дня все остаются ещё поработать, хотя руководство настоятельно требует уходить вовремя; на отправку одного электронного письма может уходить пару часов, но не всегда по причине стремления к качеству. Что всё это значит, и что мы знаем о мотивации в японских компаниях — в материале.
Давайте изучим иностранный опыт управления сотрудниками. Сегодня это будет Япония.
Ассоциировать себя с компанией
В наших компаниях предприимчивые работники могут уволиться, как только примут решение работать самостоятельно. Но в Японии это невозможно, поскольку руководство японских компаний планируя обучение и развитие персонала планирует и работу по удержанию сотрудников с первых дней их пребывания на предприятии. Поэтому в японских компаниях редко увольняются и крайне редко увольняют.
Каждый сотрудник ассоциирует себя с компанией. Соответствующую работу японские компании ведут постоянно и планомерно по отношению ко всем независимо от стажа. В результате такого развития сотрудников мы можем наблюдать самую работоспособную нацию, представители которой работают не ради зарплаты, способны сделать многое сверх контракта и очень часто вообще не используют свой законный отпуск. Преданность своей компании часто близка к жертвенности.
В чём это выражается? Вот некоторые факты о работниках Японии:
- Японский работник, независимо от должности, чаще всего убеждён, что важен для своей компании. Большинство считают, что в ответе за судьбу компании.
- В Японии принято о профессии говорить не "Я работаю инженером", а "Я работаю в Toyota", т.е. сам образ мысли связывает профессию с конкретным предприятием.
- Почти каждый работник Японии при лёгком недомогании или даже будучи серьёзно нездоровым продолжит работу и не станет пользоваться больничным — там это не принято. Больничные, как и отпуска, считаются непопулярными с точки зрения общества и даже заслуживающими осуждение.
- Если возникает необходимость в сверхурочных, администрация должна уведомить об этом заранее, но даже без предупреждения японские сотрудники охотно или, как минимум, без возражения остаются поработать. Это считается нормой и проявлением вежливости.
- Отпуск кажется большинству японских работников выражением нелояльности к своей компании, многие принимают решение не оставлять компанию без своего участия.
Итак, правило №1 мотивации по-японски — сотрудник должен ассоциировать себя с компанией.
Что же для этого делает руководство? Уделяют значение ритуалам и общению.
Активное общение
Внутри компании всячески поощряются любые формы общения между сотрудниками: адаптация и развитие персонала в Японии — это прежде всего создание и развитие как рабочих, так и частных связей между сотрудниками. В Японии принято обучать нового сотрудника на месте, а предпочтение отдают соискателю без опыта ("не испорченного" прошлым опытом). Это позволяет организовать развитие сотрудников по стандартам конкретной компании.
Период адаптации занимает около 2 месяцев, в ходе которого во многих компаниях к сотруднику "приставляется" наставник, который помогает коллеге даже в личных вопросах, бывает у него дома, решает все конфликтные ситуации. Он становится для новичка "крёстным отцом", который присматривает за новеньким и выручает его.
В рамках адаптации и развития сотрудников важное внимание японские фирмы уделяют программам привития корпоративной культуры, воспитанию корпоративного духа, приобщению сотрудника к общим делам компании, её задачам и миссии.
Правило №2 мотивации в японских компаниях — мощная корпоративная культура. Коллектив становится для японца цензором и этическим ориентиром. Получить молчаливое осуждение коллектива — для японца было бы серьёзным испытанием.
Сплочённость является национальной чертой японцев и основой полноценной жизни предприятия. Её можно развить, организуя активное совместное общение регулярно и систематически.
В японских компаниях существует несколько систем общения:
- Утренние встречи, в ходе которых озвучивается политика компании, поднимаются вопросы бизнес-этики. На многих предприятиях сохранилась традиция во время утренних встреч проводить производственную гимнастику.
- Собрания "в цехах". Встречи в подразделениях, в ходе которых происходит раздача и обсуждение заданий.
- Личные группы. Встречи для проведения дискуссий специалистов одного направления или вокруг одного проекта.
Правило №3 — плотное общение в коллективе. Коллектив становится для японца семьёй.
В японских компаниях существует система церемоний: в честь нового сотрудника устраивают праздник, организуют спортивные состязания и другие мероприятия на сплочение и пр.
Для сплочения коллектива представители одного отдела или проекта обычно размещаются в одной комнате друг напротив друга — целый день сотрудники видят лица коллег.
Для налаживания взаимодействия между руководителем и подчинёнными практикуется совместное использование обеденных комнат, а также общих туалетов для сотрудников разных рангов. Это усиливает связь сотрудника и его руководителя.
Руководители заботятся о сплочении коллектива и о выявлении лидеров в каждом бизнес-процессе, после чего стремятся побудить их брать на себя ответственность за совершенствования. Для Японии инициатива — нестандарт: там скорее привыкли беспрекословно подчиняться, уважать старшего. Поэтому выявление лидера и внушение ему ответственности требует определённых усилий от руководства.
Негласный офисный этикет
Очень любопытный феномен японцев — оставаться допоздна на рабочем месте. Некоторые компании закрывают офисы ровно в 20:00, чтобы сотрудники не засиживались в офисе до поздней ночи или даже до утра. Трудоголики? Нет, дело не в этом. Причина в прочно устоявшемся правиле: не покидать рабочее место раньше босса. Это считается неуважительным, нарушающим рабочую гармонию (по-японски, "wa").
Но даже если начальник ушёл, все остаются с командой, никто не хочет "первым начать" уходить. Это не связано с количеством рабочих задач и загрузкой.
Правило №4 — не нарушать рабочую гармонию.
Такая традиция осталась со времён, когда в Японии было принято доплачивать за переработки. Сейчас это мало кто практикует. Напротив, руководство настоятельно рекомендует сотрудникам уходить вовремя, а корпоративное радио об этом периодически напоминает. Солидарность, дух команды, уважительность и вежливость — ответ на вопрос, почему японцы долго сидят на работе.
В этом многие усмотрят нерациональность и будут правы. Японцы часто бывают не гибки и не рациональны. Лидеры ведут за собой, остальные беспрекословно подчиняются, чётко выполняя свои задачи. Это проявление преданности компании. Причём такое фанатичное отношение вполне искреннее. На работе они чувствуют себя как в семье, и нарушение негласных правил жестоко осуждается. Если один из сотрудников уходит с работы ровно в конце официального рабочего дня, тогда как все остальные работают после этого ещё 5 часов, значит, он эгоистичный и нехороший человек.
Поскольку с японских предприятий не увольняются, обучение и развитие персонала происходит в одной и той же компании с одним и тем же составом сотрудников. Это экономит время и средства предприятия на развитие сотрудников. Преданность оказывается важнее даже производительности. Компания со своей стороны тоже проявляет преданность, увольняя сотрудников крайне редко. Это вызывает ощущение надёжности и защищённости. Даже если сотрудник ничего не делает или просто спит на рабочем месте, он скорее всего не будет уволен.
Увольнение, если происходит, переживается японцами крайне болезненно — это как разрыв с семьёй.
Понимание, что здесь надёжно, здесь семья, а задержаться на работе подольше просто необходимо, японцы выработали парадоксальную практику — растягивают работу, насколько возможно. Одно письмо может составляться несколько часов, а одна простая презентация иногда готовится неделю.
Японцев поощряют не за то, как, а за то, сколько они работают. Имеется в виду стаж. Молодые зарабатывают меньше, с возрастом зарплата становится солиднее. Определённые должности, предполагающие повышение зарплаты, можно получить при определённом стаже на предприятии.
Далее рассмотрим, как в японских компаниях мотивируют менеджеров среднего звена.
Снизу вверх
В японских компаниях вертикаль власти направлена снизу вверх. Руководитель каждого департамента берёт на себя роль модератора мнения внутри своей структурной единицы.
Правило №5 — создание устойчивой вертикали "снизу вверх".
Лидер подразделения берёт на себя серьёзную ответственность — он собирает в коллективе все аргументы, опасения, прогнозы и оформляет решение, с которым уже выходит к высшему руководству.
Решение, поданное менеджером среднего звена высшему руководству, не обсуждается в момент согласования. Это может показаться тоталитарным управлением, но на самом деле подход экономит время и ресурсы, а также значительно снижает затраты на доработки и согласования. Кроме того, такой подход повышает уровень ответственности оперативных сотрудников. Топ-менеджеры в японских компания не отвлекаются на рутину, а сосредотачиваются на стратегии.
Только один вариант
В России привыкли подавать заказчикам несколько вариантов на выбор, в Японии — только один.
Правило №6 — разрабатывать только один вариант предложения.
Несколько предложенных клиентам вариантов для японской компании признак слабости предложения. Компания не должна сомневаться в том, что предлагает самое лучшее. Единственный представленный вариант должен быть идеальным, тщательно подготовленным, проверенным и обоснованным. Японцы работают не на скорость, а на качество.
Такой подход — серьёзный вызов для ответственного лица и требует полного погружения. Этот подход повышает вероятность продажи на 60%. Само собой, отсутствие права на второй шанс мотивирует.
Живое общение — главный приоритет
В Японии живое общение между сотрудниками поощряется всеми возможными способами. Приветствуется любой способ пообщаться:
- Обсуждение рабочих вопросов.
- Посещение баров.
- Совместное распивание пива (даже за счёт компании).
- Пикники с коллективом.
- Поездки с коллективом.
- Спортивные игры и праздники в кругу коллег.
- Посещение с коллегами культурных мероприятий, общие кружки по интересам, совместные хобби.
Это шокирует, но японские компании активно поощряют так называемый "номикай" — совместное распитие коллективом спиртных напитков на работе и после работы. Компании берут эти расходы на себя. Всё ради сплочённости и живого общения.
Правило мотивации №7 — живое общение.
С партнёрами японцы тоже стремятся проводить живые встречи как можно чаще, насколько это возможно. Наблюдение за мимикой, жестами, поведением собеседника позволяет получить более подробную картину о потребностях клиента или партнёра, понять его эмоциональное состояние.
Вежливость и благодарность
В Японии относятся друг к другу настолько вежливо, что там даже не принято говорить "нет". Даже скорая помощь, которую все и без того пропускают, просит, чтобы её пропустили, и благодарит за помощь.
Правило №8 — вежливость и благодарность.
Кому-то обычаи японских компаний покажутся странными и даже шокирующими, но система мотивации персонала там действительно работает. Она гармонична и появилась естественно, как ответ на вызовы рынка, а не создавалась в министерствах.
Результат — повышенный интерес всего мира к обучению и развитию персонала по-японски. Особенно сейчас, когда во всём мире происходит пересмотр системы мотивации и отношений руководителей с подчинёнными. Давно работающая в Японии система адаптации и развития персонала изучается теми, кто ищет пути более эффективного взаимодействия с персоналом.
