Счастливые компании счастливы одинаково

"Развитый эмоциональный интеллект — самый главный навык, жизненно необходимый руководителю, если он хочет быть счастливым и владеть счастливой компанией", — всё чаще говорят на Западе [1].

"Эмоциональный интеллект — это первичный необходимый навык руководителя, а управленческие стили, делегирование и обратная связь и прочие необходимые бизнес-навыки — только инструменты, которые к нему могут прилагаться, — замечает Светлана Фомичёва, владелец центра консалтинга изменений "Алекса Групп". — Наши эмоции напрямую зависят от "экологичности" наших мыслей, а она, в свою очередь, — от нашей духовности. Есть даже такие понятия — духовный интеллект и "дух бизнеса". В западной бизнес-практике духовность имеет очень чёткие, в отличие туманных российских эзотерических представлений, параметры. Это осознание человеком своего мировоззрения, жизненной миссии, ценностей". Понимание своей личности и эмоций, понимание восприятия других людей — базис, который необходим любому. Особенно это важно для людей, которые создают "живые системы" — такие, как бизнес — и управляют ими. Глава бизнеса должен уметь сохранять позитивное состояние, иначе он просто выжигает энергию подчинённых и "сотрясает" всю систему бизнеса. Концепция эмоционального интеллекта всё шире распространяется в западных бизнес-практиках и начинает применяться у нас.

Утверждение, что эмоциональный интеллект для руководителя — "наше всё", может показаться спорным. Но почему-то все компании, которые вызывают восхищение и зависть, имеют сходные особенности — если не углубляться в детали, все они одинаково счастливы: ключевые персоны наполнены энергией, полны эффективных идей, они заряжают партнёров и подчинённых этой эффективностью, да так, что у сотрудников "горят глаза" на работу. Тогда как каждая несчастливая компания несчастлива по-своему.

Приведём примеры из практики "Алекса Групп", когда после целенаправленной работы собственника бизнеса над своим эмоциональным и духовным интеллектом в развитии компании начался позитивный переход и её "перезагрузка".

"Важно, чтобы руководитель хорошо понимал свою миссию"

1. Ситуация. Компания с головным офисом в Сибири, работающая в сегменте B2B. Бизнес показывает чудеса эффективности, у компании контракты с зарубежными партнёрами, минимальная долговая нагрузка, высокая прибыльность. Все оперативные ключевые решения принимаются единолично собственником бизнеса. Он же хотел, чтобы его участие в оперативном управлении стало минимальным, а инициативность подчинённых повысилась. Кроме того, поступило предложение от зарубежных партнёров, которое давало возможность вывести бизнес на принципиально новый уровень. У собственника возникли сомнения, что сотрудники и система менеджмента компании способны обеспечить такой рывок.
2. Диагностика задачи. После проведения первичной диагностики, говорит Фомичёва, они пребывали в некотором удивлении. Выяснилось, что для бизнеса, который успешно занимается высокотехнологичным товаром, в компании был не самый квалифицированный персонал, низкий уровень автоматизации бизнес-процессов, и, тем не менее, прекрасный уровень прибыли. Напрашивались типовые решения — автоматизировать процессы, обучить сотрудников. Однако дальше стало ясно, что сотрудники в компании имеют широчайшие полномочия по формированию ассортимента и взаимодействию с клиентами, осознают свой большой вклад в развитие и чувствуют себя творцами на своём рабочем месте, а потому приносят успех компании. Такая идея работы была заложена собственником изначально: он делал ставку на доверие к своему персоналу и полный цикл обслуживания клиентов. Эту особенность следовало сохранить. В чем же заключалась проблема? После личной диагностики руководителя выяснилось, что:
   • Во-первых, у него есть жёсткие принципы ведения бизнеса, часть из которых мешает ему развиваться. Например, как человек с острым системным умом, он требовал, чтобы подчинённые схватывали всё с полуслова и мгновенно перестраивались. Персонал же не всегда мог понять, что от него нужно и действовать так же быстро. Руководитель давал в этом случае очень жёсткую неконструктивную оценку, и обижался: "Я для вас всё делаю (в компании были очень высокие зарплаты и прекрасный компенсационный пакет), а вы мозги включить не можете…"
   • Во-вторых, руководитель был очень эмоционален и мог своим плохим настроением и обидами заразить всю компанию, так же как хорошим — зажечь. Эти бури эмоций создавали в компании напряжённую атмосферу и "выжигали" эмоции персонала.
3. Решение. Работа с изменениями началась с развития эмоционального и духовного интеллекта владельца бизнеса. С помощью специальных методик он увидел свою личную миссию, расставил приоритеты в соответствии с ценностями, осознал свои правила и нормы (часть из которых раньше ограничивала его в принятии решений), овладел техникой позитивного мышления, которая позволяет сохранять стабильное эмоциональное состояние. Собственник стал хорошо понимать не только других, но и себя самого, успешно управляя негативными эмоциями гнева, раздражения, обиды. Модель взаимодействия с сотрудниками, как с талантливыми, но не несущими ответственности детьми изменилась на модель "взрослый-взрослый". Дальше работа велась уже с сотрудниками, которые второй стратегический план готовили уже почти полностью сами. Часть сотрудников очень сильно выросла в своих компетенциях и приобрела управленческие навыки. В итоге у собственника исчезла необходимость участвовать в оперативном управлении, появилась возможность сосредоточится на стратегическом развитии, и в качестве приятного "побочного эффекта" ещё выросли финансовые показатели.

Комментирует Светлана Фомичёва: "По изменению KPI можно отследить, насколько влияет уровень эмоционального интеллекта создателя бизнеса на развитие его компании. Эффективность работы компании напрямую зависит от эмоционального состояния собственника, от целей, которые у него в голове и от целостности его личности. Важно, чтобы руководитель хорошо понимал иерархию своих ценностей и своих целей, эмоции, и умел поддерживать их в сбалансированном состоянии, иначе он периодически может попадать в "кризисное состояние 2и заражать им свою "живую систему"".

"За появление вашего гнева и последствия отвечаете вы"

1. Ситуация. Основной идеей новой стратегии крупной производственной компании была клиентоориентированность, и её необходимо было реализовать. Собственник крупной компании в процессе работы над новой стратегией обнаружил, что эффективность бизнеса сильно снизилась. При этом компания работает на сложном, высококонкурентном рынке, где нередки ценовые войны и тотальное недоверие в общении с поставщиками и конкурентами, а сама по себе эта компания всегда была достаточно жёсткой в методах ведения бизнеса.
2. Диагностика задачи. В процессе сбора информации о том, готовы ли партнёры компании соответствовать стратегии ориентации на клиентов, обнаружилось, что на данном рынке интересы клиента в принципе мало кто видит и учитывает, и основная политика — схватить новые возможности и занять новые ресурсы любой ценой. Владелец бизнеса осознал, что пора реализовать кардинально иную стратегию — идею бизнес-партнёрства, единой цепочки "производитель-поставщик-клиент", однако сам находился в состоянии тотального недоверия к участникам рынка, часто испытывал эмоции гнева и раздражения по отношению к партнёрам. Много его энергии тратилось на негативные оценочные эмоции, деловые переговоры проходили в атмосфере конфронтации.
3. Решение. Собственник бизнеса стал сознательно отслеживать негативный фокус своих эмоций, негативную оценочность в своём общении с партнёрами и конкурентами. Велась сознательная работа я понятием любви к продукту компании и к клиенту, тогда как раньше сам владелец бизнеса был в большей степени увлечён борьбой с соперниками и "военными действиями". Переговоры с партнёрами стали вестись с другого эмоционального фокуса, в ощущении партнёрства. В итоге поставщики компании пошли на неслыханно выгодные условия сотрудничества, а потом компания стала практически единственным владельцем дефицитного товара. С компаниями, которые прежде были жёстко конкурирующими, сложились партнёрские отношения, они стали давать больше информации друг другу и нашли обоюдно выгодные точки сотрудничества — у одной компании сильная дистрибьюторская сеть, а у другой — хорошая клиентская база.

Комментирует Светлана Фомичёва: "Управление эмоциональным интеллектом, "духовный бизнес" как управление живыми системами основаны на ответственности, которая предполагает осознание человеком своих мыслей, эмоций, поступков и их влияния на окружающих. Ответственность не означает обязательно доброту и согласие во всем, но подразумевает осознанные действия и осознанность их последствий. То есть, если вы кричите на подчинённых или злитесь на нерасторопность клиентов, вы знаете, почему вы это сделали, вы осознали причины своей эмоции и полностью берёте на себя ответственность за последствия. За появление вашего гнева или вашей обиды и за их последствия отвечаете вы и никто другой".

[1] Эмоциональный интеллект, как определили профессора Йельского университета Питер Саловей и Дэвид Карузо и профессор Нью-Гемпширского университета Джон Майер, это: "Способность человека перерабатывать информацию, содержащуюся в эмоциях, определять значение эмоций, их связи друг с другом, использовать эмоциональную информацию в качестве основы для мышления и принятия решений".