Перед руководителями компаний сегодня весьма остро встаёт целый ряд вопросов: сокращать оклады или нет, отказаться от премирования всего персонала или только части и какими средствами удержать лучших сотрудников, если ресурсов на поддержание компенсационных пакетов остаётся всё меньше? Словом, каким образом организовать оплату труда в условиях кризиса, чтобы сохранить бизнес и не потерять людей?
Об оптимизации оплаты персонала в части окладов рассказал президент компании ООО "Целевое Управление" Александр Литягин.
— Александр Александрович, можно ли сделать систему оплаты труда понятной и простой как для руководства, так и для сотрудников, которые хотят знать, за что они получают деньги и как могут изменить свой уровень дохода?
— Зарплата сотрудников обычно состоит из гарантированной (окладной) и переменной (премиальной) части. И сегодня я бы рекомендовал увеличивать именно переменную составляющую. Понятно, что сотруднику экономически удобнее получить высокий гарантированный оклад, но это, скорее всего, приведёт к его профессиональной деградации, а главное, лишит работодателя экономических рычагов для повышения производительности труда, развития, а иногда и выживания организации. Думаю, что минимальная действенная переменная составляющая в доходе сотрудника — 20–30% (от совокупного дохода), а лучше 50% и более.
Сейчас мной и моими коллегами разработана эффективная методика, позволяющая определить рекомендованный уровень совокупного дохода сотрудников компаний и холдингов, исходя из их потенциала (навыки, знания, опыт) и текущей результативности. Т.е. мы имеем возможность сравнить между собой от 10 до 300 (и более) типовых должностей или конкретных сотрудников и достаточно объективно определить рекомендуемый доход и степень переплаченности или недоплаченности по каждой позиции. Сегодня это стало особенно актуально и полезно, т.к. оплата труда серьёзно изменилась (в сторону понижения на 20–50%).
Во время кризиса организациям требуется повышать свою конкурентоспособность либо радикально изменяться вслед за изменениями внешней среды. И желательно, чтобы персонал также был экономически заинтересован в большей личной результативности, т.е. получал премии только за результат. Для этого мы рекомендуем в оплате персонала обязательно указывать не только среднемесячный уровень дохода, но и создавать "вилки оплаты" для сотрудников в зависимости от их персональной результативности. Например, при результативности 50% сотрудник получит 15 тыс. рублей, при результативности 100% — 30 тыс. рублей, а при результативности 150% получит уже 45 тыс. рублей.
Таким образом, нанимая новых сотрудников или передоговариваясь на новые условия оплаты в условиях кризиса, можно перейти на простую и понятную систему оплаты. Установить величину зарплаты, персонально или для типовых должностей, в зависимости от персональной (месячной или квартальной) результативности.
Сотрудник может повысить свой доход в текущем периоде, регулярно выполняя и перевыполняя планы и тем самым повышая свой персональный коэффициент результативности. В долгосрочном периоде, имея высокий среднемесячный коэффициент результативности, сотрудник может перейти на следующую "ступеньку потенциала" — на должность старшего или ведущего специалиста. Таким образом, он попадёт в новую, более высокую "вилку оплаты труда".
— Но как всё-таки поступать руководителю в условиях кризиса — платить больше или меньше? Ведь в первом случае мы сталкиваемся с нежеланием руководства и акционеров, как им кажется, заниматься благотворительностью, а во втором — с праведным гневом по поводу бессовестной эксплуатации труда капиталом. Как же быть?
— Всё очень просто. Вечный конфликт "труда" и "капитала" может быть разрешён взаимовыгодно. Необходимо больше платить тем, кто трудится хорошо (высокая персональная результативность), и мало платить (или вообще увольнять) тем, кто трудится плохо (низкая персональная результативность). Таким образом, и в условиях кризиса можно и нужно платить премии — только не всем, а тем, кто работает лучше других.
А для того чтобы определить персональную результативность, можно использовать личную матрицу показателей. В этой матрице указываются основные целевые показатели сотрудника — производственные (KPI), поручения (SMART) и стандарты труда (STANDART). Также учитываются веса показателей, планы и факты по ним.
— Возможно ли в принципе снизить расходы на персонал, увеличив доходы сотрудников? Говоря иначе, можно ли превратить желание сотрудника получать больше в желание больше трудиться?
— Можно и нужно снижать постоянные расходы на персонал, связанные с гарантированными выплатами. В то же время есть смысл не снижать, а в отдельных случаях даже повышать переменные (премиальные) выплаты персоналу. Естественно, что при этом совокупный ФОТ не должен увеличиваться, а по возможности его необходимо даже снижать. Я рекомендую держать ФОТ персонала в диапазоне 10–30% от себестоимости продукции или от валового дохода компании. Если вы укладываетесь в данный диапазон, то можете повышать переменную долю ФОТ (иногда в ущерб постоянной) и тем самым повышать экономическую заинтересованность вашего персонала в результатах его труда. Результаты сейчас нужны как никогда. И компании, и стране. А теперь они будут небезынтересны и сотруднику.
— Какой, по Вашему мнению, должна быть компенсационная политика компании в современных условиях?
— В области компенсационной политики необходимо произвести целый ряд действий:
- Изучить возможность снижения оплаты труда сотрудников, т. к. после кризиса по некоторым специальностям стоимость на рынке труда упала на 20–50%.
- Обязательно увеличить переменную составляющую в доходе сотрудника и ФОТ компании. По возможности довести её до 50% и более.
- Ввести систему чёткой оценки персональной эффективности (результативности) и, возможно, сократить должности, которые "ни за что не отвечают".
- Критически пересмотреть бенефиты (соцпакет), предоставляемые сотрудникам, и аннулировать те, полезное воздействие которых на повышение производительности труда неочевидно и недоказуемо.
- Вырученные деньги можно направить на дополнительные премии (переменные выплаты) сотрудникам, от которых требуется максимальная самоотдача в период кризиса. Это, прежде всего, руководители различных уровней и ведущие профессионалы, создающие прибавочную стоимость.
— Можно ли отказаться от премирования сотрудников, ссылаясь на объективные трудности, вызванные кризисом? Некоторые руководители, например, уже заявляют, что лучшей премией для персонала будет… "непонижение зарплаты"!
— Думаю, что более разумно было бы пересмотреть в сторону понижения оклады сотрудников, сохранив, и даже увеличив возможность получать больше при выполнении и перевыполнении производственного плана. В кризис важно не только экономить, но и зарабатывать. Естественно, если персонал избыточен, то возможны сокращения. В первую очередь "безответственного" и поэтому заведомо нерезультативного персонала. Для нынешнего периода также есть смысл повысить вес финансовых и производственных показателей при оценке эффективности сотрудника.
— Какими могут быть инструменты мотивации персонала в условиях нестабильности?
— В условиях нестабильности следует быстро перепроверить и при необходимости переформулировать цели организации вообще и на конкретных рабочих местах в частности. Кризис создаёт новые угрозы, но и открывает новые возможности. В эти двери возможностей и надо попасть путём перенацеливания и стимулирования.
Кризис можно рассматривать и как суд. Это расплата за то, что организации слишком много и бездумно платили сотрудникам не за эффективный труд, а за их безрезультатное нахождение на работе. Бывало, что организации сами были недостаточно целенаправленны и эффективны и потому не могли этого требовать от сотрудников. "Большая вода" высоких нефтяных цен спала, и многие оказались на мели. Оказалось, что их просто несло течением. А теперь всем придётся взяться за вёсла. И каждому сотруднику необходимо "грести" изо всех сил. Надо только создать для этого условия — выстроить экономические предпосылки для самостоятельного плавания, одной из которых будет правильная система оплаты по результатам труда.
