Об использовании системы грейдов в начислении заработной платы сотрудникам
А. Литягин: Система Хэя — это алгоритм разработки базовой (гарантированной или окладной) оплаты труда. Более широкое название — балльный метод оценки должностей, т.е. каждой должности начисляется определённое количество баллов (как правило для этого используется набор шкал или факторов). Оклад сотрудника тем больше, чем больше баллов весит его должность. Хэй является первооткрывателем этого единственно правильного решения (с точки зрения математической модели) в области построения окладов. Но Хэй давно умер, и сейчас десятки компаний предлагают различные способы расчётов баллов должности (в т.ч. и компания с его именем в названии).
Моё дополнение к методике Хея (или более точно — методике балльной оценке должности) заключается в том, что я ускорил и упростил сбор балльных оценок (приблизительно в 10–30 раз), сделав этот подход более доступным для менее подготовленных специалистов. Дело в том, что на постсоветском пространстве (Россия, Украина, Казахстан), я столкнулся с полным отсутствием должностных инструкций (описанием рабочих функций). А по классическому подходу Хэя, надо взять должностную инструкцию, описание шкалы, найти схожие места и поставить соответствующий балл. Но когда нет чёткого описания должности, то классическая система оценки (в духе Хэя) начинает пробуксовывать.
Я предложил использовать внутренних экспертов, топ-менеджеров предприятия, которые подсознательно знают, кто чем занимается в компании. Я предложил использовать метод групповой кластеризации должностей (разложить на группы карточки с должностями по каждой шкале оценки). Выгода очевидна — сбор первичных оценок должностей проходит за 1–3 дня, а не за 3–9 месяцев, качество оценок (за счёт групповой работы) при этом повысилось.
Существуют ли неудачные попытки применения системы?
А.Л.: Система (Хэя или балльной оценки должности) — это инструмент, и его можно использовать как во благо, так и во вред. Т.е. топором можно и лес рубить, а можно и человека убить. Рекомендую всегда иметь в качестве консультанта (внешнего или внутреннего) человека, который провёл 5–10 внедрений (срубил 5–10 деревьев).
Иначе поранитесь — и сами будете виноваты. Важна также и общефизическая подготовка — знания и навыки в области общего менеджмента и внедрения новых технологий (проведения изменений в организации). И с головой надо дружить (психическое здоровье) — не надеяться на чудесный мотиватор сотрудников в виде таблетки Хэя.
Так и с окладами (по Хэю) — это лишь инструмент, облегчающий управление гарантированными вознаграждениями, а не заменяющий его.
Учитывая, что бизнес у нас молодой, квалифицированные менеджеры — ещё моложе, то неудачных попыток больше чем удачных. Но это единственная правильная система построения окладов (других нет и быть не может математически). Так что любой компании (от 100–300 человек) её ставить всё равно придётся. Просто поставят не с первого раза. Скорость и качество постановки новой (и вечной)системы окладов зависит от квалификации постановщика. Хирург удаляет аппендицит за минуты, нехирургу требуются дни (причём последние для пациента). Кстати, продолжая метафору, очень трудно работать скальпелем, когда вскрытый пациент выбегает из операционной с сотовым телефоном. Поэтому даже в моей работе есть летальные случаи.
При внедрении системы грейдов, насколько я поняла, компании обязательно требуется помощь специалистов извне. Так как систему необходимо адаптировать под каждое конкретное предприятие. Есть ли конкретные примеры разницы во внедрении системы?
А.Л.: Нужна помощь опытных специалистов (которые провели от 5–10 внедрений). Как правило компании невыгодно (дорого) держать таких узких специалистов внутри (в штате). Системы надо адаптировать под каждое предприятие, т.к. на каждом предприятии существует своя специфика и предыстория оплаты. Кто-то больше баллов даёт за знания и навыки, кто-то за руководство, кто-то за условия труда. Эти нюансы следует учесть в процессе работы комитета (по оплате труда).
Читала, что при внедрении системы грейдов, возможна дискриминация по половому признаку. Каким образом это выражается?
А.Л.: И теоретически это маловероятно (т.е. надо ввести шкалу оценки должности "пол" или мужественность) и практически не наблюдал и представить не могу. Это все-таки из разряда "читали (где-то)", "слышали (от кого-то)". Отмечу, что я сторонник научного подхода, который подразумевает точные источники фактов и концепций (и ответственность за их распространение и искажение). Хотя понимаю специфику газеты, которая отличается от научной монографии или учебника.
В момент внедрении системы грейдов возможны сильные психологические проблемы внутри коллектива и у определённых сотрудников. Причины и какой тип людей чаще страдает?
А.Л.: Вспомним о топоре, который и убить неопытного лесоруба может. Как правило внедрение нового управленческого инструмента (в т.ч. и в оплате труда) просто обостряет те проблемы, которые уже были на предприятии. Просто если раньше топ-менеджеры размахивали кулаками, то теперь получили возможность размахивать топором (системой Хея). Система базовой оплаты (окладов) позволяет повысить эффективность использования ФОТ (фонда оплаты труда) на 10–50%. За счёт стандартизации, прописывания чётких правил расчёта и повышения окладов и большей прозрачности. Больше страдают те сотрудники, которым удобно в мутной водичке рыбку (оклады) ловить, которые привыкли выбивать надбавки, получать автоматические повышения окладов, которым на дом приносили зарплату. Страдают (в основном) — трутни, ленивые и бесполезные для организации сотрудники. Для продуктивной части персонала новая система — это возможность хорошо и много работать — и хорошо и много получать.
Хотя можно так (мягко и нежно) внедрить систему окладов, что почти никто и не заметит измений. Но тогда и отдачи не будет. В общем, проблема безболезненного внедрения похожа на капитальный ремонт в квартире с жильцами. Если вы его в состоянии провести качественно без выселения жильцов, то вы и систему окладов (в духе Хея) внедрите безболезненно.
А правильно было бы ремонт проводит до вселения (т.е. оклады выстраивать в организации до того как людей нанимать на работу).
Что даёт финансово предприятию введение системы грейдов?
А.Л.: от 20% ФОТ.Т. е. можно либо снизить текущие (утекающие!) расходы на оплату труда, либо получить большую отдачу на уже выплачиваемые деньги персоналу.
Важный плюсы — повышение управляемости персонала, прозрачности компании для инвесторов и соответственно — увеличение её капитализации (стоимости). Нестандартазированная система оплаты труда — это чёрная дыра, куда вытекает прибыль предприятия. В данном случае персонал не увиливает стоимость компании, а снижает ее. Т.е. завод покупается как набор зданий с "обременением" или "нагрузкой" в виде персонала.
Каким предприятиям наиболее подходит использование системы грейдов?
А.Л.: Штатом в 30–100 человек ещё можно управлять "усилием воли", т.е. не используя управленческих инструментов (таких, как системы грейдов в духе Хэя), при 100–500 сотрудниках уже желательно использование системы грейдов, от 500 — обязательно. Отраслевой специфики не обнаружено, т.к. оплата труда — универсальный инструмент, рассчитанный на гомо сапиенс (людей) в любой точке планеты и любой отрасли.
