Чем отличается классический руководитель от лидера? Как создать идеальный коллектив и управлять им? Какова роль России во взаимоотношениях бизнес-среды Востока и Запада?
На вопросы E-xecutive отвечает Питер Врица, мировой гуру в области коучинга, сертифицированный тренер НЛП
Классический управляющий мыслит в узком временном отрезке "здесь и сейчас", — разрешая сиюминутные трудности и конфликты, погрязая в мелочах, не позволяющих взглянуть на ситуацию шире и выйти за пределы повседневных рутинных вопросов. Он действует по правилам, которые, безусловно, необходимо знать для того, чтобы хорошо управлять. Но в результате постоянного стремления действовать по правилам он закрывает себе дорогу к самостоятельности и творчеству, — а значит, никогда не сможет достичь той уверенности и мудрости, которые требуются для выживания и развития в условиях быстро меняющейся среды. В беседе с Питером Врицей, мировым гуру, сертифицированным тренером НЛП и основателем Международной академии трансформационного коучинга и лидерства и Нирарта Центра Живого осознавания на острове Бали, E-xecutive выяснил, чем отличается классический руководитель от лидера, чего боятся российские топы и какова роль России во взаимоотношениях бизнес-среды Востока и Запада.
E-xecutive: Чем, по-вашему, отличается классический руководитель от лидера?
Питер Врица: Если посмотреть на слова "руководитель" или "управлять", то, в моём понимании, они очень близки по значению к фразе "держать руку на пульсе". Руководитель — это человек, который постоянно старается сохранять ситуацию стабильной, такой, какая она есть. Лидер же — человек, действующий проактивно, предугадывающий и направляющий намерения других, постоянно открывающий что-то новое.
E-xecutive: Как вы можете охарактеризовать понимание лидерства в России?
Питер Врица: Очевидно, что тут функционирует очень много разных людей и компаний, которые находятся на различных уровнях своего развития. Я думаю, что в России, как ни в какой другой стране, виден целый спектр, на одном конце которого действует классический тип менеджмента, а на другом — инновационный и творческий. Большинство компаний находится где-то посередине.
E-xecutive: Чего боятся российские руководители? В чём проявляется их "зажатость"?
Питер Врица:: Из моего опыта наблюдения за российскими руководителями я могу сделать вывод, что многие смотрят на различные проблемы в компании "со своей колокольни". Тем самым они показывают некую мощь, некую силу своей позиции, которая исходит из уровня денежного состояния и занимаемой должности. Им не особо важно, что происходит у подчинённых, в чём они нуждаются. У иного типа руководства, даже если и происходит признание точки зрения и позиции подчинённого, сохраняется ошибочное мнение о том, что "я сам знаю, что ему будет лучше", "я знаю, что будет хорошо работать для моих людей". И эти предположения базируются исключительно на мониторинге. Но когда руководитель влезает в шкуру другого человека, он может быть потрясен тем, что всё на самом деле по-другому.
E-xecutive: Дайте ваше определение "трансформационному лидерству"?
Питер Врица: Это своеобразный стиль лидерства, в котором есть приверженность руководителя помочь тем людям, которых он "ведёт" меняться, научаться и расти. Это способность раскрыть возможности в тех, с кем вы работаете. Недавно я был крайне рад, когда услышал от одного руководителя фразу, что "лидер — служит". Это ключевой момент, ведь быть лидером — это не право вести за собой людей, это привилегия.
E-xecutive: Можно ли сказать, что трансформационный лидер относится к своей работе творчески?
Питер Врица: Очень интересный вопрос. Я считаю, что, если вы хотите быть трансформационным лидером, вы должны быть ещё и творческим. И даже если вы не думаете о том, что вы — трансформационный лидер, но другие вас таковым считают, то это потому, что люди видят, что вы подходите к решению проблем на таком уровне, на котором другие могут только подумать. Вот если посмотреть немного в другую сторону — может ли творческий лидер не быть трансформационным — возможно, да, но! Чем больше вы относитесь творчески к своей работе, тем выше вероятность становления вас как трансформационного лидера.
E-xecutive: Стать трансформационным лидером могут только единицы или большое количество людей?
Питер Врица: В наше время не так много людей способно на это. Но мне кажется, нам надо стараться быть более открытыми и внимательными к тому, что трансформационные качества могут родиться или возникнуть у кого угодно, в любое время. Эти качества иногда взращиваются очень медленно, и есть много примеров, когда с людьми что-то происходило, и они как бы пробуждались, становясь совершенно другими. Иногда это перерождение происходит изнутри, а иногда этому способствует что-то вовне. Например, события массового восстания в Тунисе, Египте и других странах. Многие жители этих стран не задумывались о качестве своей жизни, пока не возникла "общая идея" — это пример тех внешних контекстов, которые могут позволить пробудиться и проявиться лидерским качествам — возможности задуматься о своей жизни и жизни близких и желании изменить ситуацию в лучшую сторону.
E-xecutive: Какой должна быть организация, чтобы "правила трансформационного лидерства" в ней работали? Какими качествами должны обладать подчинённые?
Питер Врица: В конечном итоге всё исходит из взаимоотношений лидеров и системы внутри компании или страны. В любой стране один или несколько человек могут манипулировать огромным количеством людей и убеждать их действовать в интересах не их самих, а компании или государства. То есть люди делают лидеров, которых они заслуживают и, в то же время, лидеры делают людей. Мне очень нравится подход, когда руководители стараются создать обучающую организацию. Образуется такая атмосфера, в которой рождается попытка лидера вдохнуть новые веяния в систему и поддержать её трансформацию. И в такой организации даже уборщица может быть в какой-то мере трансформационным лидером.
E-xecutive: Есть ли у вас примеры таких компаний?
Питер Врица: Мне вспоминается то, какой была компания Hewlett Packard до того, как она объединилась с Compaq и перемешались две корпоративные культуры. Тогда я видел, что каждый сотрудник в компании вовлечён в систему функционирования. Это не было похоже на традиционную иерархическую структуру. Люди были объединены в определённые группы, где присутствовали сотрудники различных должностей — и все были на равных. Каждый мог высказать своё мнение по поводу того или иного проекта и знал, что будет услышан.
E-xecutive: В крупных компаниях сложно организовать такую систему работы …
Питер Врица: Во-первых, всё зависит от области и сектора деятельности компании. Во-вторых, всегда можно создать тот климат, когда каждый сотрудник, независимо от занимаемой должности, чувствует, что до него и до его мнения есть дело. То есть это создание неких рабочих групп с разной степенью вовлечённости, где каждый имеет свою зону ответственности и чувствует свою важность и незаменимость, получая поддержку от своей команды.
E-xecutive: Если условно разделить планету на Восток и Запад, то в чём вы видите принципиальную разницу в климате и культуре компаний?
Питер Врица: Климат корпоративной культуры — одна из наиболее важных областей, с которыми работают трансформационные лидеры. Люди с западным стилем мышления больше ориентированы на реализацию целей, постановку и решение задач. Южные и восточные культуры — на взаимоотношения и контекст. И те преимущества, которые даёт ориентация на задачу, состоят в том, что люди много фокусируются на результате, на возможности мобилизировать свои силы и ресурсы. А недостаток или обратная сторона — то, что иногда страдает отношенческая сторона. В какой-то мере это справедливо и для восточной части: первостепенная важность семьи, частью которой вы являетесь, создает огромную бюрократическую систему. Она прекрасно работает для определённого круга лиц и самой компании, но для остальных сотрудников это огромная головная боль.
E-xecutive: По вашему мнению, менталитет и проблематика российского бизнеса ближе к Востоку или Западу?
Питер Врица: В России очень богатая образовательная, научная и интеллектуальная сторона, и это близко к Западу. В то же время много элементов, близких к азиатской части: взаимоотношения людей, семейный долг. Это выглядит смешением: на поверхности люди выглядят как европейцы, а внутри — как азиаты. С моей точки зрения у России в потенциале огромная роль в мировой системе, потому что она находится между двумя полярностями, соединяя их. А с другой стороны обратная сторона медали в том, что Россия оказывается изолированной, своеобразным изгоем, зажатым между двумя совершенно разными мирами как орешек в Щелкунчике. Но если бы русские люди могли признать, какую силу имеют и что у них есть все возможности существовать в балансе между ориентированностью на задачу как европейцы и на отношения как Восток, тогда бы это было огромным подарком всему миру. Ведь всё, что нужно найти этому миру — это баланс. И в какой-то мере Россия гармонизирует мир через саму себя. И это связано совсем не с тем, что Россия — какая-то жертва или источник тирании. Удивительно, что самые знаменитые шахматисты вышли из России, потому что у них есть способность иметь супер-ум, целостную перспективу, и возможность сфокусироваться на сути. Люди и сообщество в этой стране важны настолько, насколько важен успех и задачи. К сожалению, пока я считаю, что Россия еще не нашла точку баланса. Её всё ещё качает от одного к другому: от взаимоотношений в XX веке, в сторону ориентированности на задачу в XXI веке. Может быть, очень скоро начнут появляться возможности прийти в середину? И можно ли уже сейчас видеть сигналы и знаки того, что это происходит?
