Бизнес-тренинги устойчиво занимают почётное место в работе с персоналом и для многих компаний давно стали повседневной практикой. С их помощью можно решить множество задач, однако иногда их применяют не по назначению. Несмотря на широкий диапазон применения, бизнес-тренинги не являются универсальным инструментом, решающим абсолютно все проблемы бизнеса.
В этом материале остановимся на тех случаях, при которых бизнес-тренинги не помогают, а иногда даже вредят.
Любой бизнес-инструмент не помогает всего лишь фактом его применения: многое зависит от качества организации, продуманности программы, уровня и опыта бизнес-тренера.
Рассмотрим несколько примеров, когда даже качественный бизнес-тренинг лучше не проводить.
Бизнес-тренинг и тотальная демотивация
В компании кризисная обстановка: сотрудники демотивированы, результативность низкая, то и дело ходят разговоры о том, что все плохо и будет только хуже. Спад ощущается так, что его невозможно не идентифицировать. Причём причины могут быть разными — ошибки руководства, отсутствие мотивации, материальные вопросы.
В какой-то момент руководство начинает задумываться о том, что ситуация такой оставаться не может. Топы начинают искать решение и загораются идеей "расшевелить" сотрудников, "обеспечить персоналу эмоциональную встряску", "сплотить коллектив". Подыскиваются бизнес-тренинги, обещающие "повысить эффективность" и заставить "думать об общем результате". Сотрудникам заказывают тренинги по продажам, эффективности, командообразованию и пр.
Что чаще всего происходит в результате? Демотивация усиливается и разрастается до критических размеров. Если материальная сторона не страдает, сотрудники руководствуются следующей логикой: "Опять наверху им нечем заняться, снова придумали для нас какую-то ерунду, а нам придётся отдуваться". Если персоналу плохо платят, то недовольство звучит так: "Лучше бы зарплату повысили, вместо того, чтобы платить за ненужное обучение, лучше бы сделали ремонт в офисе и оборудование нормальное закупили. Мы же знаем, сколько стоит обучение!"
Что должно быть вместо тренинга? Давайте разберёмся, как же нужно поступать в описанном выше случае. Сначала нужно провести анализ сложившейся ситуации. Если мотивация на нуле, необходим аудит системы мотивации и опрос лояльности. Если это произошло внезапно, важно понять причины спада. Нужно точно понять, что происходит. Для этого можно работать над задачей своими силами или воспользоваться услугами консалтинговых компаний. Если всё на первый взгляд хорошо, мотивационная система работает нормально, могут быть другие причины. Например, много засидевшихся и заскучавших от рутины сотрудников. Такие проблемы могут решиться аттестацией, какой-либо оценкой деятельности, но не сразу тренингами.
Непонятны задачи
Сотрудникам непонятны поставленные им задачи. От этого апатия, низкие показатели, недовольство начальства, недовольство сотрудников из-за отношения начальства. И так по кругу. Сотрудники не понимают свой функционал, он не описан или описан некорректно и несогласованно. Нелогичные и отсутствующие задачи способны уничтожить мотивацию, но руководство пытается подойти к решению проблемы, не разобравшись в причинах.
Некорректные либо отсутствующие должностные инструкции создают ситуацию, при которой даже самые ответственные работники делают, что могут, но это не приводит компанию к высоким показателям. Особенно падает боевой дух, когда руководство требует делать то, что сотрудники не могут делать. Например, технических специалистов заставляют продавать или заниматься сбором дебиторской задолженности. Для повышения эффективности, руководство принимает решение обучить сотрудников направлениям, которые тем плохо даются. Программистов отправляют на бизнес-тренинги по переговорам и т.д.
В результате такого управления может наступить только увольнение огромного количества сотрудников. Многие и без того подумывали об увольнении, но после подобного обучения, сотрудники делают вывод, что обязанности, которые нужно выполнять в этой компании, точно не для них. От них можно услышать: ну не продавец я, никогда им не был, не собирался быть и не собираюсь!
Как надо поступить, вместо навязывания тренинга? Для такой компании будет полезным освоение процессного подхода, в ходе которого придётся разобраться с функционалом, подготовить инструкции, распределить обязанности, изучить и оценить собственный персонал.
Избыточная нагрузка
Сотрудники работают сверх нормы. В силу определённых причин в компании превышен объём работ. Это может быть временное явление (получили выгодный проект), или компания на стадии становления, ещё не укомплектовала штат. "Доброе" руководство принимает решение помочь своим сотрудникам и заказывает тренинг по "оптимизации загрузки". Сотрудникам предлагают бизнес-тренинги по тайм-менеджменту, планированию, личной эффективности, которые им могут быть даже интересны, только не в этот период жизни.
Часто в подобных случаях тренинг становится последней каплей. Сотрудники рассуждают примерно так: "Мы и так работаем днём и ночью по 12 часов в сутки, хронически не высыпаемся, так тут ещё и выходные отняли из-за какой-то ерунды".
Как нужно поступать в подобных случаях? Если недокомплект — нужно сначала укомплектовать штат, потом решать вопросы оптимизации времени. Если штат укомплектован, а сотрудники перерабатывают, нужно делать фотографию рабочего дня и проводить анализ загрузки каждого сотрудника. Причины должны быть найдены — подсчётом нормирования типичных функций, поиском и минимизацией "поглотителей времени" и пр. Если некомплект — временное принятое руководством решение, то сотрудникам нужно сообщить об этом, указать срок, "успокоить" их, попросить их о понимании, идти им навстречу.
"Волшебная пилюля"
В компании нормальная рабочая ситуация: с мотивацией порядок, лояльность в норме, загрузка разумная. Но любой вопрос решается тренингами. Бизнес-тренинг — "волшебная пилюля" не только при решении проблем, но и для предупреждения, развития и всего прочего. В такой компании не проходит и месяца без тренинга, темы часто повторяются.
В связи с такой политикой компании хочется обратить внимание на то, что бизнес-тренинги не решают абсолютно всех проблем и задач, к тому же им свойственно "приедаться", как всему, что часто повторяется и назойливо предлагается.
Когда баланс нарушен, сотрудники уже открыто выражают протесты: заучили уже, сколько можно, шестой за год тренинг по продажам! Интерес к теме начинает пропадать, а сами тренинги начинают вызывать раздражение и отторжение. Даже если каждый тренинг по продажам оригинальный, тренеры разные и подача качественная.
Что можно этой компании предложить вместо тренинга? Тренинги не стоит проводить слишком часто. Навыки, переданные персоналу на тренинге, требуют закрепления. Для этого проводят различные посттренинговые мероприятия. Отдельных сотрудников можно обучать индивидуально, можно для каждого желающего разработать программу индивидуального развития, которая была бы связана с системой мотивации.
Тренинги в новинку
Есть компании, где люди работают очень давно, выполняют очень стандартную работу и хорошо знают свой типичный функционал. Этих сотрудников никогда не учили, а тем более не предлагали им формат бизнес-тренинга. Мысли об обучении связаны у таких сотрудников скорее с повышением квалификации или с предусмотренным государством обучением. Руководство может решить провести тренинг для таких сотрудников, чтобы "встряхнуть их", а то "засиделись" и не дают достаточной результативности. Иногда это попытка научить чему-то новому.
Реакция такого коллектива будет негативной: "Думают, что мы дураки, поэтому отправляют учиться!" Руководство получит обиженный персонал, сопротивление, частые жалобы, возможно, снижение производительности, потому что эмоции будут уходить на жалобы, возмущение или даже саботирование.
Что будет уместно в таком случае? Сначала нужно создать потребность в обучении среди сотрудников. В компании можно провести оценочные мероприятия, мотивационные беседы и индивидуальную диагностику, получив понимание сотрудниками необходимости в повышении своего уровня. Повышать свои знания и навыки лучше начать с помощью традиционных методов — чтение специальной литературы, обмен мнениями с коллегами, лекции. Только после этого стоит переходить к более интерактивным формам обучения.
Стремительные изменения
В компании стремительные изменения. Изменилось законодательство, что сильно коснулось деятельности компании, произошли географические изменения, изменились позиции продукта на рынке, происходит диверсификация бизнеса. Это чувствуется внутри компании и вызывает панику сотрудников. Большинству страшно, потому что у них (и ни у кого в компании) нет гарантированных ответов на вопросы, к чему это приведёт, что будет дальше. Простые сотрудники не знают даже, что именно происходит. Иногда руководство в такой ситуации заказывает тренинг для сотрудников, который должен объяснить им как все устроено.
Если у сотрудников нет ответов на определённые вопросы, они не смогут нормально воспринять тренинг и учиться, как действовать, поскольку находятся в тревоге. Тренинг в таком случае только повысит уровень тревожности и страха, а по поводу обучения они мыслят следующим образом: "Похоже, от нас хотят избавиться, тренер сейчас изучит нас и "настучит" руководству". Даже если опытному тренеру удастся успокоить участников, навыки они усвоить не смогут, придётся проходить тренинг заново.
Что нужно делать вместо тренинга? Не держать сотрудников в информационном вакууме. Всеми возможными способами доносить до сотрудников информацию о компании, каждую новость, каждое решение и каждое положительное изменение. Это успокоило бы всех. Если сотрудникам рассказывать, чем вызваны изменения, это придаст им уверенности в собственной ценности. Тренинги можно будет проводить, когда появится такой запрос от персонала.
Низкий уровень
С точки зрения менеджмента, планирования, маркетинга и кадровой политики уровень компании низок. Подобное можно встретить в компаниях, где топы молодые и ещё не освоили навыки эффективного управления. Идея бизнес-тренинга может появиться у них при поиске чего-то, что позволило бы совершить "рывок вперёд". Такой руководитель размышляет примерно следующим образом: "Сейчас обучим сотрудников и прорвёмся!" Тренинги кажутся таким руководителям доступным и эффективным инструментом изменения компании.
После тренинга обученные сотрудники могут заметить, что их уровень выше уровня их руководителей. Это приводит к сильной демотивации, которую можно определить по выражениям типа: "Да они сами этого не умеют, а от меня требуют!" Заканчивается такая история увольнениями или ультимативными требованиями карьерного роста. Опаснее всего обучать в подобной ситуации менеджеров среднего звена. Если обучить менеджера среднего звена управленческим навыкам, то он просто перестанет уважать своё руководство, понимая, насколько непрофессионально его руководитель управляет им. Достаточно ведь сравнить то, чему учили, и что учили не делать, с тем, что приходится наблюдать со стороны начальника.
Что надо делать вместо тренинга? Прежде всего нужно развивать компанию, формировать стратегию, разрабатывать фирменный стиль, работать над корпоративной культурой, улучшать кадровую политику. И начинать с себя. Руководитель должен развивать собственные навыки путём саморазвития, тренингов для топов и пр., развивать других руководителей, после чего принимать решение об обучении всего персонала.
