KPI обычно связывают с обоснованием денежного вознаграждения сотрудников за высокую производительность. Однако оценить персонал, повысить производительность сотрудников, организовать мощную мотивацию можно и не связывая KPI с материальным поощрением.
KPI отлично работают и без привязки к деньгам. Рассмотрим примеры.
Вспомним, что значит термин KPI. Расшифровка — "ключевые показатели эффективности". Показатели, фиксирующие эффективность деятельности. Сам термин никак не связан с денежным вознаграждением и его применение универсально. Так повелось, что широкое распространение в бизнес-среде получила привязка показателей к материальной мотивации. Есть много бизнес тренингов, посвящённых внедрению системы KPI, которая бы была рабочей и реально отображала эффективность сотрудника, а также которая бы коррелировала с улучшением показателей компании. Это тревожит руководителей в связи с тем, что материальные поощрения при неправильно настроенной системе KPI приносят компаниям только дополнительные затраты.
Среди тренингов в Москве обычно можно найти тренинги, посвящённые грамотной настройке KPI, но как правило речь идёт о KPI с привязкой к деньгам. Рассмотрим, как с помощью KPI можно мотивировать без денег.
Если мотивируют не деньги, то что? Один из вариантов — соревнование. Сила соревнования велика. Люди стремятся быть первыми. Это заложено природой. Достаточно вывесить результаты ключевых показателей, чтобы это мотивировало быть лучшими.
Ещё одной причиной эффективности мотивации путём публикации успехов команды является потребность человека в признании своих успехов, в том, чтобы быть замеченным. Сотруднику хотелось бы, чтобы о его работе знали. Задумаемся, что чаще всего происходит на самом деле: каждый сотрудник каждый день проделывает горы работы и все воспринимают это как должное, обращая на него внимание только если что-то будет не выполнено. Помните, девушку с документами в фильме "Чего хотят женщины"? Хвалить во многих компаниях не принято, а во многих офисах никто не знает, ни чем занимается сосед по офису, ни насколько он успешен, и это может происходить даже при внедрённой системе KPI.
Но если успехи каждого открыть для всех, у каждого появится новый стимул — не быть в списке худших. Кто-то назовёт это детским садом, но так работает человеческая психика — вывесив результаты на глаза всего коллектива, мы запускаем механизм улучшения этих результатов.
Даже сами сотрудники, возможно, будут посмеиваться над приёмом, говорить, что они этим не интересуются, и для них это не важно. И всё же показатели будут расти волшебным образом. Конечно, лучше провести работу с командой, чтобы осознанно и открыто подойти к вопросу роста эффективности. Идеально, если инициативы будут поступать от самих сотрудников. И все же даже не говоря ни слова сотрудникам можно достичь повышения продуктивности. Вот пример из практики.
Директор одной дистрибьюторской компании собрал среди результатов работы торговых представителей показатели продаж за неделю и выбрал самый высокий показатель, который был достигнут 8 месяцев назад. Написал на листе бумаги жирным маркером рекорд и фамилию рекордсмена. Сложил "домиком" лист и поставил его на самом видном месте в офисе. Не говорил никому ни слова. Вскоре все узнали, что это.
Долго ли продержался рекорд? Через неделю листок был выброшен в мусорку и на его месте появился другой. Причём торговый представитель, который установил новый рекорд, сам это сделал. Через две недели его рекорд тоже был побит.
Мотивирует и правильно настроенная система KPI. Сама по себе правильно настроенная система — мощный стимул. Не зря этому посвящают семинары и тренинги, обучая и отыскивая самый верный путь определения актуальных показателей для отслеживания.
Как знать, возможно, эффективность таких мероприятий, проводимых тренинг центрами и отдельными тренерами, и не связана с привязкой к денежному вознаграждению.
Мотивируют KPI, связанные с правильной оценкой персонала. Как правильно оценить сотрудника? Очень просто — оценивая выполнение им его ключевых функциональных обязанностей, то есть того, для чего его нанимали. Неправильно выбранные показатели для оценки демотивируют, и иногда только денежное поощрение способно нивелировать тот негатив, который появляется в связи с навязанной KPI-системой. Если человека поощрят за то, на что он не в полной мере может влиять, что в его понимании является не главным или даже случайным, это снижает мотивацию. Снижает мотивацию и огромное количество показателей. Лучше всего, чтобы их было не больше трёх. А лучше, если это всего один показатель. Для менеджера по продажам, к примеру, пусть это будет показатель продаж.
Часто бывает, что, по итогам аттестаций, применения метода экспертных оценок или деловых игр сотрудник определяется как один из лучших. Его уровень повышают, но при измерении функционально ключевого показателя результаты такого сотрудника низкие. Это демотивирует сотрудников, занимающихся своим делом, результаты которых собственно и приносят компании прибыль.
Показатели KPI бывают разные:
- Финансовые и нефинансовые.
- Индивидуальные и групповые.
- Количественные и качественные.
- Оперативные и стратегические.
- Запаздывающие и опережающие.
- Результативности и эффективности.
- Абсолютные и относительные.
- Функциональные и проектные.
Пример финансовых показателей: выручка, чистая прибыль, рентабельность, оборачиваемость, ликвидность.
Пример нефинансовых: объем продаж в натуральном выражении, доля рынка, время выполнения заказа, удовлетворённость клиентов.
К индивидуальным можно отнести любые личные результаты. К индивидуальным показателям руководителя относят результаты его подразделения. Групповые показатели, наоборот, представляют собой результаты, которые зависят только от групповых усилий.
Количественные показатели выражаются в числах в тех или иных единицах измерения, например, в процентах, рублях, тоннах. Для измерения таких показателей используются метрические шкалы.
Качественные часто выражаются в баллах, и составляются на основе оценок, например, "очень плохо" 1 балл, "плохо" 2 балла, "хорошо" 3 балла и т.д. Для замеров используют номинальную и порядковую шкалы.
Оперативные показатели связаны с оперативными целями, такими как операционные издержки, объем продаж, а стратегические связаны со стратегическими целями. К стратегическим, например, относятся доля рынка, чистая прибыль, уровень конкурентных преимуществ, стоимость бизнеса, индекс удовлетворённости покупателя.
К запаздывающим показателям относят показатели, которые можно получить не сразу. Например, постоянные и переменные затраты, выручка, чистая прибыль.
Опережающие показатели отображают текущие результаты, которые ещё могут повлиять на запаздывающие. Примеры: процент внутреннего брака, размер клиентской базы, среднее время выполнения заказа. Опережающие показатели характеризуют промежуточный результат за короткий промежуток времени.
Показатели результативности показывают эффект или затраты. Примеры: время, издержки, выручка, чистая прибыль, доля рынка.
Показатели эффективности указывают на полезный эффект по отношению к затратам. Примеры: рентабельность, оборачиваемость, производительность.
Абсолютные показатели получают без сравнивания с чем-либо (например, с показателями прошлых периодов или затратами). Пример: чистая прибыль.
Относительные показатели получают путём сравнения с другими показателями. Например, относительный рост чистой прибыли (%), рентабельность продаж.
Функциональные показатели показывают выполнение регулярных функций, проектные — выполнение проектов (соблюдение бюджета, время, качество).
Один из алгоритмов внедрения такой системы состоят в следующем. По каждой должности прописываются ключевые функции, соотносимые с актуальной стратегией компании, которая должна пересматриваться при процессах по оптимизации и моделированию бизнес процессов. Получим актуальную библиотеку KPI-показателей. Для каждой должности выбираем не более трёх показателей. Если трудно определиться, задавайте вопрос: что самое главное ждёт компания от этого сотрудника и совпадает ли это с его основной работой? Поняв это, нужно найти, какой именно измеримый показатель наиболее релевантно отражает самые важные функции сотрудника. Например, для продавцов можно взять выручку в штуках или в денежных единицах, а для комплектовщиков процент качества сборки. Выбранные показатели начинаем измерять.
Отчётом оценки персонала будут сводные данные по всем должностям в динамике помесячно. Получим систему сбалансированных показателей KPI.
Чтобы получить показатель эффективности, а не только результативности, нужно исходить из целей деятельности сотрудника. Чтобы прямо или косвенно оценить, достигнута ли цель, на основе показателей деятельности измеряют важные характеристики работы сотрудника или бизнес-процессов:
- Полезный эффект. Это то, ради чего выполняется работа. Объём продаж, количество клиентов в клиентской базе, доля компании на рынке, качество продукции.
- Побочный эффект. Нежелательные результаты деятельности, часто неизбежно сопутствующие результатам, ради которых ведётся деятельность. Брак, ошибки, увольнения сотрудников, дебиторская задолженность.
- Затраты. Сюда включаются все издержки и материальные затраты, которые имеют денежное выражение. Это постоянные, переменные, прямые и косвенные издержки.
- Затраты времени. Сюда включается время на выполнение работы или время всего процесса.
Для получения показателя эффективности нужно соотнести полезный эффект с затратами на единицу времени.
Система KPI без привязки к деньгам имеет несколько преимуществ:
- Сопротивление персонала будет минимальным.
- Такую систему можно использовать как тестирование будущей системы с материальной мотивацией. Тестирование укажет на ошибки, которые можно будет учесть до привязки системы к зарплате.
По результатам тестового внедрения можно будет наметить обучающие корпоративные мероприятия для комфортного перехода сотрудников на зарплату в зависимости от KPI.
Руководителю анализ KPI-показателей помогает принимать решения, поэтому внедрять их желательно как можно быстрее. Когда внедрять? Подходящего времени не будет никогда, всегда найдётся что-то, что нужно закончить, прежде чем… Внедрять систему KPI надо сразу, как только она будет разработана. А начинать разработку нужно уже сейчас.
Главное, не забывать о потребностях тех, для кого это внедряется. Каждый сотрудник — это не просто функция, а, как ёмко выразился Сергей Архипенков, автор нескольких книг об управлении проектами и командной работе, — это тело, сердце, разум и душа.
- Телу нужны деньги и безопасность.
- Сердцу любовь и признание.
- Разуму развитие.
- Душе самореализация.
