Что получится, если однажды в крупной и быстрорастущей компании провести эксперимент — убрать иерархию? Что будет, если все окажутся на одном уровне, а топ-менеджеры станут советчиками, лишёнными права решающего слова?
В идеальном мире, где каждый сотрудник был бы "универсальным солдатом", это могло бы сработать, но в наших реалиях, где каждый со своей болью, своими проблемами и упрямством, это обычно превращается в настоящую аварию. Чем заканчиваются подобные эксперименты и почему.
Рассмотрим, что обычно происходит без иерархии. Чаще всего это провал. Вместо работы специалисты ведут бесконечные обсуждения, а менеджеры наблюдают за их мучениями, не имея права голоса. Власть всем и каждому, а результата нет. Вот чем заканчиваются подобные эксперименты, которые периодически устраивают топ-менеджеры. Почему? Что не так с командным взаимодействием? Экспериментаторы пробуют получить невозможное или допускают ошибки? Возможна ли вообще демократия на работе? Об этом пойдёт разговор.
Говорят, ответственность, поделённая на всех — это отсутствие ответственности, а разнообразие мнений — это отсутствие единых решений и глобальной стратегии.
Мы привыкли, что есть люди, принимающие ключевые решения. Они же берут на себя ответственность. Эти люди больше зарабатывают и иногда не всем нравятся. Они вводят изменения, организуют по необходимости обучение персонала, спрашивают с каждого по полной. И по-другому компания не работает.
Но есть компании, где руководитель находится в стороне от работы команды и при этом отвечает за результат. Как это возможно, если он не имеет права принимать решения? Как это работает у них, если у других подобные эксперименты всегда терпят неудачу?
Вот что думают о демократии в компании соискатели:
- Устраиваясь на работу, нужно уточнять, кто за что несёт ответственность, а то может оказаться, что ты отвечаешь за то, на что не влияешь.
- Иерархия не должна быть полной монархией, а грамотным разделением ответственности. Нужно договариваться, соблюдать баланс — важно, чтобы идеи появлялись и решения принимались.
- Недопустимо самодурство, когда руководитель может "отправить всех копать картошку, когда нужно собирать морковь". Поэтому важно, чтобы у каждого были свои строго зафиксированные цели и ключевые результаты как защита от неожиданных гениальных идей руководителей.
- Вполне справедливо, если руководитель может отвести сотрудника в сторонку и сказать ему, что он думает о срыве сотрудником срока. Но ругаться так, чтобы было слышно на пять этажей — недопустимо. Человек должен понимать, что сделал не так, и как не допустить такое в следующий раз. Разговор об этом должен вести тот, кто отвечает за повышения и увольнения. Собратья того же уровня скорее закроют на это глаза или не повлияют должным образом — с чего бы ему подчиняться таким же, как он сам.
И все же компании, где все равны, бывают. В чём секрет? Лидер в таких компаниях занимается управлением командой, соответственно, сотрудники представляют собой не просто группу, а команду.
Попытка из обычной компанию вмиг сделать компанию, где нет иерархии, но все работает как часы, обречена на провал. Группа не сможет работать без лидера. Сможет только команда. Для проведения эксперимента с самоуправляемой группой руководителю сначала потребуется обучение персонала. Но стоит начать с себя — научиться формировать команду.
Можно сказать, что для успеха эксперимента не хватило двух составляющих:
- Эффективного лидера.
- Сформированной команды.
Одно связано с другим, поскольку именно эффективный лидер способен сформировать команду и наладить эффективное командное взаимодействие.
Управление командой включает в себя несколько составляющих. Рассмотрим их.
Для управления командой необходимы лидерские качества. Кроме того, нужны теоретические знания:
- чем команда отличается от группы,
- какими методами можно повысить эффективность коммуникаций внутри команды,
- как установить цели команды и встроить их в цели всей компании,
- как улучшать коммуникации и укреплять командное взаимодействие.
Лидерская эффективность проявляется в наличии этих знаний и умении их применять.
И наконец, способность построить команду и создать для неё условия, позволяющие раскрыться потенциалу каждого сотрудника. Для этого нужно уметь грамотно мотивировать сотрудников, устранять ошибки взаимодействия внутри команды, помогать команде развиваться.
Команда — это не стихийная группировка: внутри команды существуют роли, правила, распределение ответственности. Существует такая схематическая притча.
Собрались люди, которым нужно было сделать важную работу. Им всем поручили одну задачу, но никто её не сделал, потому что каждый думал, что работу сделает кто-то другой. Каждый рассердился, что никто не сделал то, что мог сделать любой. В результате никто ничего не сделал.
Мораль такова: если группа не является командой, назначать задачу всей группе не имеет смысла.
Команда отличается автономностью и общей целью. В рабочей группе цели и задачи определяет руководитель подразделения, в команде — руководитель команды вместе с другими её членами. В группе деятельность нацелена на выполнение индивидуальных заданий, в команде — для достижения командного результата.
В группе существует индивидуальная ответственность, а команде помимо личной ещё и взаимная. В команде происходит коллективное преодоление трудностей и каждый заботится о результате деятельности каждого члена команды, тогда как в группе каждый заботится о собственных результатах и преодолевает собственные трудности.
Команда не формируется в один миг: этому должно предшествовать соответствующее обучение персонала, укрепление необходимых навыков и ценностей. Создание команды начинается из формирования "своего словаря" общения и умения отдавать самый высокий приоритет решаемой задаче.
Команда формируется поэтапно. На первом этапе команда создаётся и начинает работать. Собирается состав, распределяются роли, составляется устав или свод правил. Участники учатся работать не индивидуально, а командно. Это навык, требующий развития и обучение персонала, особенно на первой стадии формирования команды, когда все участники на подъёме и пребывают в оптимистичном настрое. На этом этапе уместны будут тренинги по командной работе и деловые игры на командообразование.
Задача лидера на этом этапе убедиться, что у каждого есть роль, у команды есть правила, каждый знает их, участники умеют открыто общаться между собой, проявляют уважение друг к другу.
Со временем неизбежно наступает второй этап — конфликтов и разочарований. Участники могут засомневаться в смысле проекта, проявляют беспокойство по поводу результатов, не желают сотрудничать. Случаются взаимные обвинения, появляется конкуренция.
Роль лидера в кризисный этап — напоминать о четырёх этапах формирования команды, обращать внимание на цели и результаты, помогать решать конфликты. На этом этапе уместными будут фасилитации с выслушиванием мнения каждого. Этап конфликтов нужно преодолеть по возможности быстрее.
После этого наступает третий этап — нормализация. На этом этапе сотрудники вырабатывают правила поведения и начинают работать в концепции команды. Признаком наступления третьего этапа будет способность участников выступать с конструктивной критикой, стремление избегать столкновений и формирование атмосферы взаимоподдержки. Укрепить командный дух на этом этапе помогут деловые игры, например, "Хьюстон, у нас проблемы!".
Далее наступает четвёртый этап — работа в полную силу. Команда легко выявляет и решает проблемы, участники обучают и поддерживают друг друга. Такая команда способна работать самостоятельно.
Есть компания, которая решилась на эксперимент — отдала управление в руки самоизбирающегося совета из самих сотрудников. "Руководство" выбирают голосованием. В этой компании высокие зарплаты, долю с прибыли получают все — даже уборщица. Каждый может брать отпуск когда угодно, приходить на работу когда угодно, а при желании работать дома. В компании нет дресс-кода и привычных ограничений. Сотрудников нанимают после строгого отбора, увольняют по результатам периодического тестирования.
Идея у владельцев появилась под влиянием книги Рикардо Семлера "Маверик". Бразильский предприниматель описал работу своего предприятия. Российские предприниматели решили увидеть, как это — самоуправление на постоянной основе.
В компании действуют правила. Руководителем компании может стать каждый после испытательного срока. Правление избирается раз в год, перед выборами проводится предвыборная кампания. Есть система голосования.
Эксперимент показал, что если людей не ограничивать в выборе рабочего графика, то они работают не меньше, а больше. И всё же, есть сложности с ответственностью, есть текучка, не все разделяют идеи. Отдать управление в руки команды и получить идеально работающую компанию — не так просто. Речь идёт о московской компании "Доктор на работе".
