Думаю, для каждого сотрудника совещание является чем-то скучным и долгим мероприятием. Ведь после убивающих время совещаний начинаешь испытывать ужас, получая очередное приглашение. Хуже всего, что большинство смиряются с тем, что совещание по-своему ужасно, и остаётся только терпеть сие событие на неделе, а то и на дню. Возникает вопрос, можно ли здесь что-то изменить? Ведь час личного общения с подчинёнными может заменить неделю переписки. Да, технически возможно вообще не встречаться. Но гораздо лучше собрать сотрудников в офисе и посмотреть им в глаза, поговорить с ними о задачах компании и при этом получить обратную связь. В этой статье мы расскажем, как эффективно проводить совещания, правильно их организовывать и оформлять.
И в этом нас немного просветит Кэролайн Уэбб, генеральный директор консалтинговой фирмы Sevenshift и старший консультант McKinsey.
- Подготовка к встрече.
Цель состоит в том, чтобы у всех участников было одинаковое понимание целей встречи, чтобы они подготовились и ознакомились со всей необходимой информацией. Они должны находиться в одном поле информации — это позволит им понять контекст обсуждения, не спрашивая и не объясняя.
Решения здесь принимаются на основе заранее подготовленных и изученных данных. Если цель подготовительного этапа не будет достигнута, встреча не будет успешной. Участники не будут погружены в контекст и будут тратить время на уточнение деталей вместо принятия решений.
Без надлежащей подготовки встречи идут не так, как надо.
Прежде чем войти в конференц-зал, задайте себе следующие вопросы:
Какую самую важную цель вы хотели бы достичь?
Что вас больше всего беспокоит сегодня, и на чём вы хотели бы сосредоточиться?
Какие препятствия могут помешать вам оставаться сосредоточенным, и как вы вернётесь в нужное русло?
Что ваши коллеги хотят вынести из этого мероприятия?
И, если вы отвечаете за организацию встречи, планируйте закончить её немного раньше, чем пытаться заполнить каждую минуту, чтобы было легче вернуться к обычным делам.
Попробуйте сформулировать тезисы в виде вопросов, чтобы подстегнуть разговор, например, "Как можно улучшить коммуникации?" вместо "Коммуникации в команде".
Совещание — это не место для уточнения информации.
- Начало совещания.
Эта фаза может занять от 2 до 10% времени. Цель — сфокусировать участников на решении задач встречи, а также дать дополнительный заряд энергии для дальнейшей работы. Разумеется, это время нужно посвятить обсуждению общих для всех участников вопросов — желательно, позитивных и эмоциональных.
Какой бы ни была цель встречи, лучше всего начать с положительной ноты, например: "В чём мы хороши на данный момент?".
Поощряйте участников вместе достигать цели, спрашивая: "К чему вы хотите прийти к концу этого совещания?", а затем: "Как лучше всего этого добиться?". При необходимости задайте эти вопросы, даже если вы не председательствуете на собрании. А если вы организовали встречу, то рассмотрите правило "никаких устройств", чтобы мероприятие не казалось вечным, пока участники тайно сидят в своих телефонах или используют ноутбуки не только для заметок.
- Учитывайте интересы коллег.
Плохая встреча — это когда один человек за другим монотонно бормочет, и никто не слушает. Постарайтесь подавать свою идею в виде иллюстрации, анекдота или жизненными примерами. Помните, что вы здесь в первую очередь для того, чтобы все работали лучше и активней.
Разбивайте длинные комментарии на простые для восприятия части, например: "Меня поразили три вещи. Первый… второй… третий:… ".
Когда вы чувствуете необходимость возразить или пожаловаться на кого-то из коллег, не удаляйте сразу его мысли: это заставит собеседника занять оборонительную позицию. Лучшее решение — найти то, что вам нравится в идее или намерении, а затем объяснить, почему вы считаете, что есть лучший подход.
Если вы не получаете от своих коллег того, что вам нужно, не бойтесь спрашивать. За вопрос не "откусят нос".
- Убедитесь, что обсуждение приносит результаты.
Плохая встреча может случиться по одному из крайних сценариев: либо все делают вид, что идеи коллег хорошие, либо никто ни с чем не готов согласиться, после чего участники понимают: цель встречи достигнута, все был вместе с великим! Это предложение обычно произносит председатель или модератор.
Не поощряйте эффект "группового мышления". Даже если вам нравятся чьи-то идеи, не бойтесь выступить в роли адвоката дьявола и посмотреть, сможет ли ваш коллега защитить ваш план. Это покажет, насколько он обдумал свои предложения и готов преодолеть любые препятствия. Так же стремитесь достичь согласия по самым важным темам и смиритесь с тем, что по некоторым вопросам стороны никогда не будут единодушны. Часто спорные вопросы на хаотичном совещании не имеют ничего общего с целью собрания, поэтому рекомендуется, чтобы команда просто составила список таких вопросов для последующего обсуждения.
С другой стороны, если все злятся и спорят, вмешайтесь и объясните позицию каждой из сторон.
Стремитесь достичь согласия по самым важным вопросам и смиритесь с тем, что по некоторым вопросам стороны никогда не будут единодушны.
- Научитесь справляться с конфликтующими коллегами.
Каким бы хорошим ни был ваш план, у любого может быть плохой день, и, если кто-то придёт на вашу встречу в таком настроении, это может испортить ситуацию. Не отвечайте взаимностью на агрессию или беспечность.
Если вас беспокоят люди, помните, что они, скорее всего, будут чувствовать угрозу со стороны одного из распространённых раздражителей: исключения из общества, несправедливости, чувства недооценки, отсутствия автономии или компетентности, угрозы вашим ценностям или незащищённости. А, может быть, они просто слишком устали или им срочно нужно куда-то бежать.
Чтобы исправить эту ситуацию, не поддавайтесь искушению реагировать эмоционально. Поставьте перед собой цель проанализировать поведение вашего коллеги. Определите, почему он или она чувствует себя неуверенно и спокойно, и прямо обсудите источник беспокойства.
- Закрытие и итоги встречи.
Тратьте на это до 10% своего времени. Цель — закрепить достигнутые договорённости, ориентируя участников на их обязательное выполнение.
"Как сказал Сократ, если вы хотите, чтобы вас поняли, сначала скажите то, о чем вы хотите поговорить, затем скажите на самом деле, а затем скажите то, что вы только что сказали".
Даже эффективное совещание рискует стать пустой тратой времени без должного подведения итогов. Особенно легко забыть некоторые "следующие шаги" в конце долгого обсуждения, даже если в него вовлечены сами люди.
Всегда находите минутку, чтобы обобщить ключевые решения или обдумать идеи, возникшие на собрании, чтобы договориться о том, какие шаги предпримет каждый участник.
- Проводите меньше встреч.
"Многие люди говорят, что ненавидят собрания, потому что их слишком много", — пишет Кэролайн Уэбб. — "Улучшение совещаний — это здорово, но нам также необходимо сократить количество совещаний".
После внедрения лучших практик для максимизации эффективности ваших встреч подумайте об итогах каждой встречи. Если вы работаете в организации низкого уровня и чувствуете, что тратите слишком много времени на бесполезные встречи, поговорите со своим руководителем, возможно, у него есть способ улучшить рабочий процесс вашей команды, сократив количество повторных встреч.
Если вы являетесь руководителем высшего звена, посмотрите на свой календарь и подумайте, может быть, некоторым из ваших сотрудников будет лучше прийти на собрание, а затем отчитаться перед вами.
Независимо от того, организуете ли вы встречи или вносите их в своё расписание, никогда не забывайте, что это не должно быть мучительной рутиной, а даёт возможность сотрудничать и выполнять работу максимально эффективно.
Рабочее совещание — очень эффективный инструмент общения, если им правильно пользоваться. И, если проводить его правильно, очень скоро вы увидите результат на улучшение его провождения.
Желаем успехов!
Основа информации взята из журнала "Business Excellence".
