В наше время из-за большой конкуренции и того, что товары по техническим и эксплуатационным характеристикам практически не имеют ярко выраженных конкурентных преимуществ, а ассортимент компаний сильно похож друг на друга, важным конкурентным преимуществом в бизнесе становится качественный сервис.
Мотивированные сотрудники необходимы для создания и сохранения конкурентного преимущества в виде качественного сервиса. Создавать систему мотивации персонала методом проб и ошибок — долго и дорого.
К сожалению, в наших учебных заведениях преподают только историю управленческой мысли, историю экономических учений, т.е. то, что сказал тот или иной теоретик. Но это всё имеет чисто историко-экономическое значение. А, самое главное, управленческие теории не имеют никакого отношения к реальности.
Без этого, безусловно, нельзя обойтись, но если вы хотите долгосрочного и стабильного развития компании, вы должны знать мировозренческо-психологические отличия подчинённых. Нужно научиться понимать, как думают и действуют люди, которыми вы управляете, т.е. научиться практическому управленческому стилю мышления, а не тому, что писали теоретики. Без практических методик выше среднего уровня вы никогда подняться не сможете.
Предлагаю вашему вниманию практическую методику управления персоналом Передовую практику 21-го века, созданную лучшими психологами и эффективными управленцами.
В управлении людьми для наибольшей эффективности и лёгкости в работе важно уметь отличать и грамотно комбинировать три психологических процесса: мотивацию, стимуляцию и активацию сотрудников.
В последние десятилетия в СМИ произошла подмена терминов, из-за этого у руководителей возникают сложности в управлении персоналом.
Когда мы начинаем использовать термины со смыслом, вложенным в толковые словари, управление людьми, происходит на порядок легче и эффективней.
В наше время в организации мотивации сотрудников возникло недопонимание.
Руководители, как правило, в фразу "мотивация сотрудников" вкладывают смысл сразу трёх терминов: мотивация, стимулирование, активирование. При этом большинство, по факту своих действий, занимаются только стимулированием персонала, ожидая от сотрудников действий как от мотивированных людей.
Поэтому возникает недопонимание. Поэтому нет осознания чётких инструментов для эффективного управления и мотивации персонала.
В реальности смысл терминов следующий.
Мотивация — это самостоятельное решение человека что-то делать. Например, построить дом. Мотивированный сотрудник — это человек, который работает за идею, он уже делал аналогичную работу бесплатно, и согласен делать эту работу бесплатно, она стала его хобби. Сильно мотивированный человек согласен даже платить, чтобы делать эту работу.
Это или творческие профессии: учёные, конструкторы, изобретатели или люди, причастные к созданию чего-то великого, уникального. Например: строительство олимпийских объектов, космического корабля, крымского моста. И т.д., и т.п.
У линейного персонала и их руководителей можно создавать и увеличивать мотивацию к вашей работе, т.е. менять мировоззрение и характер.
Стимулирование — это решение что-то делать, принятое после договора о том, что за эту работу дадут денег или что-то сделают в ответ. Стимулированный человек работает, чтобы получить деньги или выгоду. Например, договорились, что за постройку дома дадут деньги.
Многие психологи развивали эту тему: Герцберг, Врум, Адамс, Портер-Лоулер, МакГрегор и другие. Я доработал и объединил их труды в рабочую методику.
Активирование. Для более точного и полного понимания этого процесса нужно использовать синоним — воодушевление. Оно бывает внутреннее и искреннее или внешнее и показное.
В бизнесе чаще встречается внешнее, которое выражается в том, чтобы сделать видимость более быстрого и качественного выполнения работы. Например, сделать видимость быстрого строительства дома. Ниже мы рассмотрим эту тему.
Как реально оценить уровень реальной мотивации сотрудника к вашей работе?
Как увеличить мотивацию сотрудника?
Для этого мной была выведена формула мотивации сотрудников!
Большинство управленцев, воспользовавшись формулой, могут легко убедиться, что их сотрудники мало мотивированны к той работе, которую они выполняют.
Ваши сотрудники работают у вас не потому, что они мотивированы делать эту работу, а потому что они стимулированы делать эту работу.
Мной была разработана и отшлифована на практике система стимуляции персонала.
Фундаментом методики стимуляции персонала является двухфакторная теория мотивации Герцберга. Европейская теория середины двадцатого века плохо применима в российских реалиях двадцать первого века. Мне пришлось её долго дорабатывать и шлифовать для практического применения в наших компаниях.
Теперь она называется
Двухфакторную методику стимуляции нужно использовать одновременно с "теорией руководителя X-Y" и теорией иерархии потребностей. Ссылка в описании.
Анализ фактических действий сотрудников этими теориями позволяет сделать только один вывод: для подавляющего большинства сотрудников качество выполняемой работы зависит от качества управления и системы стимуляции на этой работе.
Стимуляция приблизительно 90% сотрудников зависит более чем на 90% от управления.
Примерно 7% сотрудников неуправляемы и всегда будут плохо работать, около 3% мало управляемы и всегда будут хорошо работать.
При организации факторов, удерживающих на работе, например, для уменьшения текучки кадров необходимо соблюдать стандарты и правила эффективной стимуляции сотрудников.
При организации факторов стимулирования, например, для развития или увеличения продаж в длительной перспективе, необходимо организовать доход сотрудников более "МРОТС" (МРОТС — Минимальный Размер Оплаты Труда Семьянина).
Естественно, большинство бизнесменов пытаются организовать свой бизнес, комбинируя эти два фактора.
Если человеку важнее стабильность и условия работы, то в его стимуляции преобладают факторы, удерживающие на работе.
Если человек верит, что он получит больше, чем он заработал, или хотя бы заплатят полностью обещанное, то в его стимуляции преобладают факторы достижения.
В каждой компании действуют десятки факторов влияющих на стимуляцию сотрудников. То, что будет вредно в одной компании, будет эффективно в другой. И наоборот. Универсальных рекомендаций по организации стимуляции персонала не существует. Думайте сами или обращайтесь к специалистам-профессионалам.
Прежде чем что-либо сделать, вспомните, что каждый ваш неверный шаг как руководителя разрушает доверие и веру ваших сотрудников в вашу компанию, систему мотивации, стимуляции и активации.
Активация персонала. Для более точного и полного понимания этого процесса, нужно использовать синоним — воодушевление.
Бывает двух видов: внутреннее и внешнее.
Внутреннее воодушевление появляется после: любовных взаимоотношений, семейных радостей, походов в театр, на концерт, успехов в хобби и т.д., и т.п. Длится такое воодушевление, как правило, несколько десятков часов. Проходит, медленно снижаясь.
Внешнее воодушевление, активирование, в быту "показуха". Это желание человека создать перед кем-то видимость более быстрого и качественного выполнения работы. Как правило, продолжается после ухода активатора несколько минут, резко уменьшаясь.
Многие сетевые компании с удовольствием используют длительное ежедневное утреннее активирование в своей работе. Его хватает почти на целый рабочий день. Есть работники, которые впадают в зависимость от такого активирования, которое становится для них внутренним воодушевлением.
Если к этому вопросу подходить основательно, то можно достичь определённых успехов. И в этом есть смысл. В очень многих компаниях в году есть квартал, за который делается столько же продаж, сколько за два, три других квартала текущего года. И заниматься активированием сотрудников в этот период — разумное решение.
Сотрудник может быть воспитан в достижительной или избегательной системе ценностей. Ошибка в оценке системы ценностей сделает малоэффективными ваши усилия по активации персонала.
Но есть ошибка в оценке работы сотрудников, которую допускают некоторые руководители из-за необъективности. Давайте её рассмотрим.
Почти всегда появление начальника в одном помещении с сотрудниками является активатором их работы. И руководитель, понимая это, ожидает увидеть бурную деятельность сотрудников. Но иногда сотрудники боятся руководителя! И тогда при появлении начальства подчинённые, вместо активирования своей работы, сбиваются со своего рабочего ритма. Видя вас, они начинают нервничать, делать ошибки и т.д., и т.п. Вы, в свою очередь, видите искажённую в отрицательную сторону картину.
Исправить это можно комплексом мер: первое, будьте честным и справедливым, второе, в течение длительного времени давайте положительную обратную связь, неформально общаясь, оказывайте знаки внимания, делайте приятные сюрпризы. И только тогда вы сможете своими глазами увидеть истинный профессионализм своих подчинённых.
Оценить объективно работу своих сотрудников, довольно легко. А вот, чтобы улучшить работу своих сотрудников, нужно начать работать с самым сложным — улучшением своей личной корпоративной культуры, т.е. своей рабочей этики, уважению к сотрудникам и личному профессионализму.
Как сказал Александр Минченков: "Есть предел возможности, но нет предела совершенству".
Заключение
Конечно, вы сами решаете, что для вас важнее: отсутствие многомиллионных убытков на очередном этапе жизненного цикла компании или создание конкурентного преимущества в виде хорошего сервиса. Для решения любой из этих задач вам желательно заниматься не только грамотной стимуляцией ваших сотрудников, но и увеличивать их мотивацию через вовлечение в жизнь вашей компании.
Азбука Директора:
- Антология успеха;
- Формула мотивации;
- Формула нематериальной мотивации;
- Стимуляция персонала или двухфакторная методика стимуляции Дронова-Герцберга;
- Активация персонала;
- Ресурсы человека;
- Ресурсы руководителя;
- Закон Адамса-Дронова;
- Принцип Питера-Дронова;
- Теория ожидания Врума-Дронова;
- Эффект Даннинга — Крюгера
- Теория руководителя Х-У;
- МРОТС.
- Корпоративная культура;
- Этическое управление.
- Особенности мотивации 20-летних;
- Практическая иерархия потребностей;
- Теория поколений;
- Закон внимания босса;
- Цикл жизни компании и работника;
- Наём хороших сотрудников, развивающих компанию;
- Правило 10% и 1% или как правильно развиваться;
- Психология карьериста;
- Методы ТНК в "в рыночном противостоянии".
- Харизматиный директор;
- Антология успеха лидера.
