Один из самых устойчивых мифов — будто существуют некие "творческие личности", которые отличаются от остальных, обычных людей. Считается, что одни от природы обладают творческим началом, а другие нет. Однако последние исследования доказывают обратное: творчество можно развивать, и не существует такой врождённой черты, как "творческая личность".
При определённых обстоятельствах каждый может быть творческим и креативным. В этом материале — о том, каким должно быть обучение и развитие персонала, чтобы каждый сотрудник был креативным, и при каких обстоятельствах это возможно.
В свете открытий последних десятилетий, нет необходимости искать креативных людей, правильная организация развития сотрудников позволит развивать творческий потенциал прямо в команде. Рассмотрим, каковы же идеальные условия для развития креативности.
- Развитие экспертизы.
Для качественной творческой работы необходима специфическая для конкретной области экспертиза. Отметим первый шаг к развитию творчества — развивать экспертов в своей области.
Правило 1. Чтобы стать креативным в своей области — необходимо стать в этой области экспертом.
Только экспертный уровень позволяет знать, каковы проблемы области, что уже наработано, и в чём пробелы. Это позволяет искать полезные решения для своей сферы.
Взять, к примеру, Эйнштейна: ему пришлось всецело углубиться в физику и разобраться с физической моделью настолько, чтобы найти в ней недостаток.
Как развить экспертизу? Исследователи считают лучшим способом развития экспертизы осознанную практику. Определяются компоненты нужных навыков, проводится обучение, сотрудников поощряют постоянно работать над слабыми местами. Это отличается от урывочного обучения и развития персонала, которое стандартно практикуется.
Некоторые компании используют для этого написание заметок. Сотрудники обязываются писать заметки на 5–6 страниц о проделанной работе, об ознакомлении с теми или иными функциями продукта. Делать они это должны на протяжении всей практики работы в компании. Они пишут заметки и получают и обратную связь от коллег.
Навыки письма развивают экспертизу, а компании для развития сотрудников в этом направлении необходимо только уделять приоритетное внимание этой практике и не упускать её из виду.
- Культура экспериментов.
Если в компании принято проводить исследования и уделять серьёзное внимание экспериментам, там креативное мышление будет развиваться, поскольку для него таким образом будет создана естественная среда.
Правило 2. Создайте естественную среду для развития творчества — поощряйте эксперименты.
Для творчества важен и необходим глубокий опыт, но этого недостаточно. Если посмотреть на любую творческую работу можно сделать вывод, что она невозможна без понимания, которое приходит извне оригинальной области. Это не случайность, а ключевая составляющая того, что превращает обычную работу в творчество. Опыт извне делает работу чем-то исключительным. Есть множество подтверждений и примеров. Африканский период Пикассо был рождён после случайного визита художника в музей, Дарвин совершенно случайно наткнулся на экономическое эссе Томаса Мальтуса, Эйнштейн познакомился с философией Юма и т.д.
Заинтересовавшись этими вопросами, группа исследователей проанализировала около 18 миллионов научных трудов и отметила, что наиболее цитируемые работы находятся на пересечении нескольких научных областей. Чаще всего группа экспертов одной области пришла к определённому открытию в результате взаимодействия с группой исследователей из совершенно другой области. Такая комбинация опыта на стыке нескольких научных областей обычно и даёт ценные идеи.
Видимо, понимая это, Google 20% своего времени уделяет новым идеям и не связанным с текущим направлением проектам. Вместо предложенных компанией конкретных программ обучения и развития персонала в эти 20% времени сотрудники развиваются по собственному выбору, занимаясь собственными идеями и проектами, никак не связанными с должностными инструкциями. Люди сами ищут, куда вложить свою энергию эти 20% своего времени, и это даёт пользу компании, поскольку она таким образом развивает творчество в своих сотрудниках.
- Усиление технологиями.
Время всегда было важным фактором. Только задумайтесь, сколько времени экономится при наличии лучших технологий. Увеличьте эффективность своих сотрудников, обеспечив их технологиями. Многим покажется этот аспект чем-то само собой разумеющимся. Однако по статистике — это одна из самых игнорируемых составляющих инноваций, и причина чаще в недооценке этой стороны вопроса, а не в недостатке финансов.
Правило 3. Инновации будут доступнее при технологической обеспеченности.
Технологии усиливают эффективность сами по себе и, кроме того, эффективность первых двух пунктов. С технологиями исследования проходят быстрее, возможностей больше, эксперименты доступнее.
Удачной иллюстрацией этого пункта может стать история компании Pixar. Эта технологическая компания начинала с создания коротких фильмов. В ходе экспериментов и поисков она быстро пришла к цепочке: короткие фильмы — истории — мультипликация. Теперь это одна из самых известных студий мультипликации. Благодаря технологиям и огромному количеству экспериментов компания производит высококлассный продукт.
Основатель Pixar писал: "Каждый наш фильм в начале кажется ничтожным. Наша задача превратить ничтожное в достойное и ценное. Это тяжело". Именно технологии сделали это возможным. Поэтому компании, стремящиеся к творческому развитию сотрудников, заботятся о технологическом оснащении персонала.
- Награда за настойчивость.
Иногда ошибочно полагают, что в творчестве главное идея. Многим кажется: осенила идея, значит, дело за малым — очень легко и быстро можно получить исполнение и результат. Однако это не соответствует действительности.
Во-первых, процесс исполнения не так прост, как кажется, и не так очевиден. Кэтмалл в своей книге называет ранние идеи "уродливыми детьми", которые нуждаются в защите от осуждения и разочарования. Иными словами, идея обычно требует предварительной проработки, она не рождается в готовом виде.
Во-вторых, идея, быстро реализованная, убивается так же быстро, как возникает. Большинство организаций так и поступают с идеями — запускают без достаточной проработки, получают критику, теряют репутацию, принося компании новыми идеями больше вреда, чем пользы. Речь о том, что реализация требует определённого времени и к этому нужно быть готовым.
Правило 4. Любой идее нужно время на воплощение: понадобятся терпение и настойчивость.
Серьёзно обратила на это внимание компания IBM. Она имеет исследовательское подразделение, которое довольно долго разрабатывает новые проекты, прежде чем они станут коммерчески жизнеспособными. Зато делает это последовательно и непрерывно, независимо от текущего финансового состояния. Так, первую квантовую телепортацию команда IBM успешно выполнила в 1993 году, когда компания была в тяжёлом экономическом положении.
Исследование не имело финансовой выгоды, но было не особо затратным, поэтому его продолжили. Сегодня IBM — лидер в области квантовых вычислений. Возможно, именно в этом секрет успеха IBM, компании, которая несмотря на пережитые периоды кризисов, остаётся высокоприбыльной и стабильной, тогда как многие её конкуренты давно перестали существовать.
Человек, который стал автором идеи чипов RFID, в своей книге под названием "Как летать на лошади", обратил внимание на то, что творчество — это долгий путь, повороты на этом пути неверны, а многие направления тупиковые. Самое главное для успеха — продолжать, не бросать начатое.
Напрашивается вывод: компании, которые хотят обеспечить развитие сотрудников в направлении творчества, должны осознавать, что в этом деле нельзя быть нетерпеливым. Нужны терпение и настойчивость.
Но вернёмся к аналогии с несовершенными детьми. Многие компании бросают своих "детей", разочаровавшись. Они ожидают, что идеи сразу должны родиться идеальными, и опускают руки после нескольких попыток. Их ошибка в том, что они представляют себе создание чего-то нового как событие и не готовы к тому, что это процесс. В результате не вкладывают средства в экспертизу, исследования, эксперименты. Они не готовы мириться с неправильными поворотами и тупиками. Не поэтому ли очень мало компаний способны произвести что-то по-настоящему новое и необычное. Награда достаётся самым настойчивым.
Бонус. Нужно ли нанимать того, кто умнее вас
Разговор о творчестве и креативе наталкивает на мысль: а что, если грамотное обучение и развитие персонала в направлении творчества приведёт к появлению в компании более креативных сотрудников, чем руководители? Что, если подбор творческих креативных личностей приведёт в компанию более умных и развитых сотрудников, чем топ-менеджеры этой компании? Плюс это или минус и как к этому относиться?
В качестве ответа приведём историю представителя компании Evernote из Японии, который делится своим опытом решения проблемы с микроменеджментом в организации.
Микроменеджмент — склонность руководителей постоянно раздавать сотрудникам мелкие указания, не давая самостоятельно решать задачи.
Вот один из рецептов, как с этим можно справиться.
История от менеджера Evernote
"Когда я только начинал работать в компании, я ошибочно оценил сотрудников. Приступая к работе менеджером, мне казалось, что я способен делать одновременно несколько дел, выполнять любые обязанности лучше, чем те, кому положено их выполнять и т.д. Однако всё это делать самому я физически не мог, времени на всё не хватало. Поэтому люди делали свою работу, мне приходилось с этим смириться, но меня не покидало ощущение, что это неправильно.
Когда я смотрел на программиста, мне казалось, что я написал бы намного быстрее, чем он; когда смотрел на работу менеджера по продажам — понимал, что продал бы больше, если бы разговаривал с клиентами сам; даже глядя на секретаря, я думал, что смог бы быть приветливее с посетителями. Поэтому я постоянно давал им советы и направлял каждого.
Такой подход не способствовал развитию всех этих сотрудников и вряд ли кто-то более талантливый хотел бы попасть под подобное управление.
Однажды случилась ситуация, когда в результате недопонимания между архитектором и строителями возникло недоразумение, которое привело к неприятному последствию. Полученная ситуация была невыгодна для компании и должна была разрешиться как можно быстрее. Я не знал, как её решать, и был раздражён и возмущён. Вдруг я заметил человека, который раздражён больше моего. Этот сотрудник знал о специфике проблемы больше, чем я.
Я это заметил случайно, но поняв, что он знает больше, поручил ему решить проблему, с чем он и справился.
Я кардинально поменял свой взгляд. Понял, что мой подход снижает шансы на решения задач. Я начал менять образ мышления и избавляться от мелочности.
Тогда я начал присматриваться к сотрудникам, которых никогда не касался мой микроменеджмент и попытался понять, почему. Это были специалисты, явно умнее меня каждый в своём вопросе. Дизайнер каким-то невероятным образом выдавал настоящие шедевры, я никогда не пытался им управлять, некоторые инженеры были явно опытнее меня, поэтому я их не наставлял. Начни я ими управлять — компания была бы лишена той эффективности, которую они обеспечивали.
Те, кто попал под мой микроменеджмент, не могли раскрыть и развивать свой потенциал, что в результате снижало потенциал всей компании. И я вывел для себя правила: позволить каждому справляться со своей задачей самостоятельно и развивать творчество сотрудников".
Когда подчинённые умнее вас — это хорошо. Они способны вас многому научить.
