Сотрудники первой линии — те, кто непосредственно взаимодействует с покупателем, по сути, управляют опытом клиентов. Как повысить их эффективность, чем их мотивировать?
О том, как мотивировать персонал, в частности, сотрудников первой линии, мы пытались узнать из реального опыта компаний. Надеемся, этот материал поможет вам ответить на вопросы о мотивации, а возможно, даже подбросит несколько ценных идей.
Руководство одной из розничных организаций задалось целью повысить эффективность работы сотрудников первой линии. Под повышением эффективности понималось одновременно снижение затрат и рисков, при этом повышение удовлетворённости клиентов и дохода компании.
Ожидание снизить одновременно затраты и риски может показаться нелогичным, поскольку часто повышение качества и безопасности требует повышения затрат, соответственно, снижение затрат влечёт за собой рост самых разных рисков. Однако, если грамотно мотивировать персонал, становятся возможными самые фантастические ожидания, причём пользу получают все стороны.
Хотят работать те, кто работает качественно
К счастью, существует прямая зависимость между желанием работать и качеством работы. Иными словами, люди, которые хорошо работают, сильнее хотят работать, и наоборот. От мотива работы зависит её эффективность. Получается, секрет в мотивации, поэтому рассмотрим её подробнее.
Мотивация может быть разной. С одной стороны, это может быть новизна, любопытство, экспериментирование, наличие цели, ощущение нужности, осознание собственных изменений в процессе работы. В таком случае мотивация и эффективность только растут. С другой стороны, мотивом работать могут быть менее приятные факторы: экономическое и/или психологическое давление, чувство вины, инерция. В таком случае мотивация падает, эффективность снижается.
Вывод прост: нужна положительная мотивация. В поисках ответа на вопрос, как именно мотивировать персонал, оказалось, что мотивацию можно изменить, изменив операционную модель. Рассмотрим конкретный пример.
Обучение, а не давление
В сети магазинов решили провести эксперимент, который оказался успешным и показал увеличение продуктивности (отношение выручки к расходам), удовлетворённости клиентов и рост продаж. Цифры были внушительные: увеличение продуктивности на 20%, увеличение удовлетворённости клиентов на 11%, рост продаж на 8%.
Давайте изучим подробнее этот опыт и рассмотрим, что же было предпринято в экспериментальных магазинах. Изложим в режиме "было-стало".
Операционная модель магазинов была ориентирована на эмоциональное и экономическое давление с целью повышения эффективности. К примеру, в магазинах компании продавцы часто слышали призывы в русле "Нужно стараться лучше", "Это не то, что мы ожидаем", "Другие магазины работают лучше". Для повышения эффективности иногда использовались также награды или угрозы.
К сожалению, такой подход для многих магазинов — норма, может поэтому сотрудники первой линии часто имеют самый низкий уровень мотивации, и так часто возникает задача их удержания.
Что было предпринято. Была внедрена операционная модель, ориентированная на игру, цель и потенциал, при этом была проведена работа на снижение давления. Это должно было мотивировать персонал в положительном ключе. Для этого было произведено четыре изменения:
- Снижение экономического и эмоционального давления. В ходе эксперимента были сняты комиссии за продажи, продвижение на основе полученного объёма продаж исключены жёсткие разговоры, практика пристыжения и публичной критики.
Потребовалась работа с руководителями, разъясняющая, что суть руководства не в том, чтобы заставлять выполнять работу, а в том, чтобы вдохновлять на хорошую работу.
- Присутствие игры. Если включить дух игры и поощрять эксперименты — это повысит эффективность, поскольку отвлечёт от негатива, сбросит напряжение, привнесёт волну позитивной энергии. Эксперименты возбуждают любопытство, обеспечивают ощущением новизны, задают темп обучению, которое является важной составляющей игры.
- Стимулирование экспериментов. В поддержку экспериментов в каждом магазине появилась доска с идеями в виде "проблема — варианты её решения".
- Еженедельные командные совещания. На базе эксперимента было решено собираться раз в неделю. Из идей на доске каждый мог выбрать только одну и провести с ней эксперимент. Во время встреч обсуждались результаты таких экспериментов. Участники не осуждали друг друга, а анализировали результаты и создавали новые идеи.
Оказалось, мотивировать персонал игрой, экспериментом, целью и ощущением необходимости куда эффективнее, чем планом, показателями и упреками.
Любая игра предполагает правила. Были они и в данном экспериментальном проекте. Все эксперименты должны были выполняться в рамках существующего бюджета и во время работы. Таким образом сотрудники начали задумываться о рисках, прогнозах, анализе проведённой работы. Как только эксперимент заканчивался, его обсуждали без критики и обвинений. Пытались понять, что не сработало и почему, после чего приступали к новому эксперименту. Каждый участник много чему научился.
Чувство цели и смысла
Игровая форма не означает что-то несерьёзное или что-либо понарошку. Каждый участник осознавал свою цель и понимал смысл своей деятельности. По-настоящему мотивировать персонал можно при условии, что сотрудник относится к своей работе серьёзно, понимает, что он делает, зачем и какой в этом смысл.
Для сотрудника первой линии чувство цели должно быть направлено на клиента. Для этого важно осознать для каждого продукта, процесса и политики компании их преимущества, а также воздействие, оказываемое на покупателя. Этот непростой процесс можно пройти вместе с наставником.
Наставничество
Наставничество — это возможность поднять уровень коллег прямо на рабочем месте. Эффект повышается, если руководство управляет наставничеством и поощряет его. Эксперименты — это по сути изучение стратегических и технологических совершенствований. Изучение занимает время. А наставничество, когда обучают более опытные коллеги, упрощает осваивание сложного материала и задаёт темп обучению.
Культура наставничества предполагает строгое управление этим процессом, как любым процессом в компании.
Навыки для обучения сотрудников первой линии
В ходе этого масштабного эксперимента, каждый магазин получил набор из 30 навыков, которые важны сотрудникам первой линии.
Этот набор уже включал в себя навыки, наличие которых помогает руководству мотивировать персонал за счёт развития творчества, экспериментов и ощущения новизны. В этот набор навыков входили, к примеру, такие как "генерация идей на основании статистики по продажам" или "построение консультационных отношений с потенциальными клиентами".
Сотрудникам предложили самостоятельно выбрать навыки, которые, по их мнению, будут полезными для повышения эффективности их работы. Причём руководители могли бы и сами сделать выбор, однако последнее слово было всё-таки за самим сотрудником.
Руководители же сосредоточились на поиске возможностей обучения на рабочем месте. Найденные возможности помогли ещё больше активизировать и мотивировать персонал. Обучать стало возможно путём наставничества и консультаций. Для этого руководителей попросили озвучить "сверхспособности" сотрудников, что помогло определить, какими навыками и кто может поделиться с коллегами.
Кто-то умел решать сложные проблемы обслуживания, кто-то внедрять новые продукты и т.д. Еженедельные обсуждения фиксировали рост сотрудников в развитии новых навыков. Это было очевидно и понятно всем участникам благодаря тому, что цели и показатели каждого были максимально просты, прозрачны и однозначны. Обсуждение результатов помогало ещё больше мотивировать персонал. И это сказалось на результатах.
Результаты
Если целью является повышение эффективности, то это не значит, что сосредоточиться нужно только на прямом стимулировании в виде премий и наказаний. Эффективность поднимается естественным путём, если сосредоточиться на развитии навыков, способствующих повышению эффективности.
Эксперимент это подтвердил: результаты не заставили себя ждать. Через несколько недель эксперимента и даже в первые дни после применения новой модели поведение команд начало резко меняться.
Один из младших продавцов выдвинул идею более эффективного перемещения клиентов через процедуру контроля. Этот эксперимент оказался удачным, что вызвало всеобщий подъем. Ещё один продавец поднял вопрос более эффективного объяснения функций продукта клиенту и его вариант действительно оказался более удачным. А ещё один удачно подсказал, как улучшить видимость вывесок магазина.
Сотрудники стали более открытыми и инициативными, они открыто начали говорить о том, чего бы хотели научиться, что освоить. Коучинг в компании начал развиваться более стремительно и результативно.
Результаты более чем положительны: люди начали больше заниматься своей работой, желание работать появилось и усилилось. Эксперимент оказался удачным и начал масштабироваться по всей сети магазинов.
Выводы очевидны: давление, микроуправление, напряжённость отступают перед игрой, экспериментированием, открытостью и связанной с этим вовлечённостью.
Важно учитывать, что для огромных компаний с разветвлённой сетью даже небольшой процент прироста или падения эффективности приводит к большим цифрам потерь или обретений.
В результате описанного эксперимента, проведённого в одной известной сети, были произведены расчёты, которые показали, что пересмотр мотивации и улучшение удержания сотрудников передней линии в количестве 5 тыс. человек всего на один процент принесёт компании 2,5 миллиона долларов прибыли в год.
Крупным компаниям приходится обращать внимание на изменения тенденций. Хорошей привычкой это было бы также для средних и малых бизнесов — обращать внимание на малейшие колебания в эффективности. Если эффективность на передних линиях начинает падать, сотрудники демонстрируют меньшую вовлечённость, а удержание сотрудников передней линии становится все более трудной задачей — пора бить тревогу и принимать меры. Ведь падение интереса к работе сотрудников первой линии, именно тех людей, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами, вскоре обернётся в минус репутации, лояльности и пр.
Многие организации на подобные звоночки реагируют, увы, усилением давления, что ещё больше усугубляет проблему и увеличивает риски. Значит ли это, что компания сознательно сама себе вредит? Нет, конечно. Принимая такие решения, руководители думают, что это действительно поможет. Но вы теперь знаете, в чём секрет на самом деле.
