Часто дают такое определение коучингу: "Коучинг — это искусство задавать потрясающие вопросы". И это действительно так.
Умение задавать вопросы, которые стимулировали бы творческий поиск клиента, выводили его из тупиков — это сердце коучинга. Такие вопросы называют открытыми. Используются с целью сбора информации. Открытые вопросы — это вопросы, которые предполагают множественные ответы. В противоположность им закрытые вопросы предполагают ответ либо "да", либо "нет".
Открытые вопросы начинаются со слов — "Как?", "Когда?", "Где?", "Для чего?", "Зачем?", "Кто?", "Что?". Они не оценочные и устремлены в будущее, к новым альтернативам. В этой связи, вопрос, начинающийся со слова "Почему?", часто плохо подходит, так как, отвечая на него, собеседник может пуститься в анализ прошлого, поиск причин происходящего, таким образом оставаясь в рамках той же самой альтернативы. Вопросы "зачем?" и "для чего?" превращают проблемы в задачи и ориентируют на будущее решение. С другой стороны, хорошим будет вопрос: "Почему для вас это важно?".
Закрытые вопросы. Открытые вопросы
Вы уже пробовали поговорить с ней? Каким образом вы пытались объяснить ей свои чувства? Можете ли вы получить ещё какой-то доход? Как вы могли бы удвоить свой доход? Вам нравится эта работа? Почему для вас важна эта работа?
Можно "открыть" вопрос ещё больше, используя множественное число: "Каковы могут быть способы?..", а можно даже ещё больше, добавив слово "некоторый": "Каковы могут быть некоторые из лучших способов?"…
Открытые вопросы призваны выводить человека не только из ситуации "да/нет", а вообще из любых бинарных ситуаций. Люди часто оценивают ситуации категорично — либо хорошо, либо плохо; либо налево, либо направо. Однако между чёрным и белым всегда есть целый спектр градаций серого. Поэтому мы можем пользоваться "шкалирующими" открытыми вопросами. Например, на утверждение, что "данный подход не эффективен", можем спросить: "Какова, по вашему мнению, эффективность данного подхода в процентах?". И затем: "Какие могли бы быть некоторые их лучших способов поднять эффективность до?..".
Другое призвание открытых вопросов — это выводить клиента из ситуаций "выбора без выбора", когда все альтернативы, которые он видит перед собой, приводят к неблагоприятным для него последствиям.
Зарубежные авторы выделяют 7 фаз развития коучинга
Первая фаза — "происхождение" (70–80 годы, Америка). Первоначально в американском менеджменте коучинг означал работу руководителя со своими подчинёнными, ориентированную на развитие. Каждый сотрудник должен был достигать своей профессиональной и личностной зрелости в рамках своей должности под чутким руководством своего начальника. Умело используя мотивационный компонент, руководитель способствовал успешному выполнению производственных задач и иногда карьерному росту самого подчинённого. Такая форма вполне соответствовала духу времени, царящему в тот период в Америке.
Вторая фаза "распространение". В середине 80-х постепенно расширяется применение коучинга в карьере молодых способных работников, теперь уже — через сопровождение их опытными менеджерами-экспертами в своей области, которые ни в коем случае не являются их прямыми руководителями. Хотя подрастающим "талантам" и уделяется много внимания, и их карьерный путь направляется в нужное русло, но это явление не перерастает в систему, а постепенно перерождается в наставничество или менторство.
Третья фаза "всплеск". То, что началось в США на среднем уровне, в середине 80-х перекочевало в Германию сразу на уровень ТОП-менеджмента. Коучинг превратился в консультирование ТОП-ов исключительно внешними коучами по специфическим темам: конфликты на топ-уровне, проблемы руководства подчинёнными, вопросы стратегии. Однако затрагивались и другие темы — проблемы в супружестве или проблемы взаимоотношения с окружающими. Коуч должен был помочь осознать своему клиенту мировосприятие, особенности его коммуникативного стиля, сильные и слабые стороны личности. До этого периода руководители высшего эшелона ещё не получали в таком объёме прямой обратной связи, которая бы способствовала улучшению их социального влияния в бизнесе. Этот вариант коучинга с его "налётом эксклюзивности" привлекли внимание широкой общественности и в исключительно короткое время ключевые идеи коучинга становятся чрезвычайно популярны.
Четвёртая фаза "системное развитие персонала". Коучингом занимались не только коучи, приглашённые извне, но и внутрифирменные отделы персонала и развития. Долгое время эти две группы находились в противостоянии, обсуждая, какие темы для руководства соответствуют стилю коучинга, а какие нет. Если коучинг проводил отдел развития, то целевой группой долгое время оставалась средняя и низшая прослойка менеджмента. Роль персонального коуча при этом отводилась непосредственному руководителю, призванному развивать своих подопечных, для чего и проводились семинары по коучингу внутри фирмы.
Наконец, в 90-х годах обе группы достигли мира и согласия и утвердили коучинг в различных вариантах и образах действия как способ развития всех уровней руководства. Для ТОП-менеджмента индивидуальный и командный коучинг стал важнейшим инструментом раскрытия личного потенциала. Постепенно определились и преимущественно систематизировались вопросы о том, какие темы должны стоять в центре внимания коучинга, в каких случаях можно использовать коучинг, и кто должен рассматриваться как коуч и как клиент.
Пятая фаза "дифференциация". Итак, в 90-х годах коучинг достиг заслуженного успеха. Первые "битвы" за концепты, методы, темы, направления и происхождение были позади. Всё больше коучинг стал применяться в различных вариантах, с новым значением, содержанием и конкретными процедурами. Групповой коучинг в ходе семинаров использовался как "сила" группы для глубокого консультирования отдельного участника через коллективную обратную связь. Каждый тренинг личностного роста — совершенно в духе времени — мог тоже называться коучингом. Это облагораживало собственный образ действий и давало каждому, кто в этом принимал участие, чувство возвышенной ответственности.
Коучинг превратился в своём ключевом понятии во всеобщую глубокую ориентированную на психологию методику консультирования. Его стали использовать как в отдельных "личных" случаях, так и как форму личностной поддержки для высшего менеджмента в период изменений на фирмах. Область применения и используемые методики на этой фазе разрослись очень стремительно.
Шестая фаза "популяризация". После того, как коучинг был так уважаем у топ-менеджмента, после того как коучинг доказал неслучайность своего успеха и высокого статуса, после всего этого он вдруг очень быстро стал словом-контейнером, которое употреблял каждый и по любому поводу. Даже классическое организационное консультирование мутировало в коучинг. Появился "ТV-коучинг", "дансинг-коучинг", "астрологический коучинг" и т.д., и т.п.
Седьмая фаза "углублённая профессионализация". С 2002 года в коучинге начинают выделяться целевые группы и методически дифференцированное применение. Повышаются требования к качеству практики, начинается стандартизация в обучении коучингу, растёт интенсивность исследований, организуются международные конгрессы и встречи. Создаются интернет-банки данных коучей и сообщества коучей, которые обсуждают между собой содержание, методику, стандарты и вопросы качества. Коучинг выходит на научный уровень, начинает разрабатываться собственная методология и инструментарий.
В настоящее время в коучинге условно выделяют три главных направления:
- Персональный-коучинг — рассматривается достижение цели в интересах человека как личности.
- Бизнес-коучинг. Это совместная работа над достижением профессиональных и личных целей клиента в контексте его бизнеса или организации. Целью в этом случае может являться как улучшение результатов и показателей бизнеса, так и карьерной самореализации человека.
- Корпоративный коучинг. Достижение поставленной цели или решение задач в интересах компании. В результате внедрения корпоративного коучинга все оказываются в выигрыше: ключевые сотрудники получают осознание перспектив, ясность направления движения, большую самостоятельность, поддержку собственной инициативы. Глава компании получает лояльных, заинтересованных, эффективных соратников. В результате внедрения корпоративного коучинга в компании возрастает прибыль. По данным Международной Федерации Коучинга, окупаемость затрат на коучинг равна 5.3 к 1.
