Вы когда-нибудь задавались вопросами: "Почему некоторые наши стремления ни к чему не ведут, напротив, приводят к хаосу? А другие, едва возникнув, как будто живут своей жизнью? Как будто кто-то или что-то даёт им жизнь и развивает?" Мы как будто всегда стремимся к познанию тайны или высшего смысла, но никогда не касаемся её. Как на знаменитой картине Микеланджело "Сотворение Адама". И это вечное стремление — есть наша жизнь. В этом стремлении мы познаем себя и других. По длинной дороге жизни меняемся и меняем все вокруг, даже не подозревая об этом. Каждый день, каждый час, и, возможно, каждую минуту — в нас появляется новообразование. В результате опыта, преодолений, эмоций, мышления, анализа, расчёта, ощущений появляется нечто в нас самих, чего не было ещё и минуты назад. Как прекрасно заметил Гёте: "Всякий объект, пристально рассмотренный нами, раскрывает в нас новый орган". Вечная интенция — вот что движет нами. И в этом движении мы развиваем в себе новые функции и отделы, эволюционируя вместе с вселенной. И, как сообщающиеся сосуды, "питаем" друг друга энергией новых открытий.
Любой организм всегда сообщается с другими, взаимно влияя друг на друга. Маленькие клеточки получают сигналы из центральной нервной системы головного мозга и немедленно меняют свой статус, меняя состав крови всей системы (человека) в целом. Понять поведение и мотивы отдельного члена семьи (части) можно лишь при условии понимания совместного функционирования всех членов семьи (целого). Уловить тонкие нотки реальной корпоративной культуры корпорации (целого) можно, не заходя в офис. Достаточно посетить производственные помещения или поговорить с уборщицей (частью). Иногда просто сходить на одно собрание. И не обязательно читать принципы демократии в государстве, достаточно узнать, кто является крупными землевладельцами в регионах… Обратимся к практике.
Бывает, руководитель наклеивает ярлыки на работников или типичные проблемы. Не задумываясь о том, что организация в целом породила некоторые проблемы. Уволив "нерадивого" сотрудника, руководитель не избавится от принятия на себя ответственности за проблему и её решение. Подмена причины — системная модель поведения, к которой прибегают, когда стремятся избавиться не от болезни, а от её проявлений. В результате развивается зависимость от "симптоматического лечения". Например, на предприятии абсентеизм — отсутствие сотрудника на работе. Самый популярный способ решения проблемы — усилить контроль ухода-прихода сотрудников. Однако, жёсткий контроль обычно приводит к тому, что одни сотрудники, склонные к абсентеизму, начинают активный поиск возможностей, как его обходить. Другие, испытывая давление, находятся в постоянном стрессе, и, как результат, — не желают ходить на такую работу. Более того, абсентеизм может возникнуть как управленческая проблема не только из-за отсутствия должного контроля, но и как раз из-за чрезмерного контроля. Но бывает ещё и скрытый абсентеизм — это когда сотрудник на работе присутствует только физически и занимается только личными делами. Что ещё хуже, пользуется ресурсами компании и это действительно проблема, потому что физическое отсутствие заметить просто, а вот имитацию работы — сложнее. Лечение "симптома" в данном случае — организация контроля над посещаемостью или увольнение работников. Глубинная же причина может крыться в непонимании смысла жизнедеятельности организации, как работниками, так и руководством компании. Можно изобрести технологии слежения и контроля за персоналом, облегчающие жизнь некоторым руководителям. Но это всегда вторично по отношению к человеческому поведению.
В основе одного из моих курсов лежит положение (и моя уверенность) что в каждом живом организме заложена программа самоисцеления. Нужно только суметь расшифровать послания организма (например, симптомы), отыскать источник неверной программы (причину) и направить энергию на исцеление. И эта живая энергия не только восстановит организм, но и поможет трансформироваться и преобразиться в нечто новое. Такой метаморфоз, похоже, заложен в любой системе.
Можно принять "таблетку" от "головной боли" — проблемы, лежащей на поверхности, но это не устранит настоящую "болезнь" организации. Устранить симптом — быстро и легко. Устранить причину — долго и трудно. Чаще управленческие решения принимаются из расчёта прошлого опыта (то, что известно, быстро и легко). Реже — решения рождаются в результате анализа и генерации новых идей. Иногда в объявлениях о приёме на работу руководителей пишут: "Умение быстро реагировать на возникающие проблемы". То есть менеджеры по персоналу (агенты организации, действующие от её имени в вопросах приобретения, управления и развития персонала) полагают, что быстрая реакция на проблемы — есть высшая компетенция руководителя. Топ-менеджеры часто говорят: "Некогда нам останавливаться и думать, дело делать надо". А организация (заметьте — живой организм) кричит им: "Мне плохо!" И тогда, как и с человеком, происходит следующее — организация заболевает всерьёз и надолго (кризис). Или умирает (банкротство)…
К сожалению, в современном обществе часто происходит смещение фокуса проблемы — тенденция подменять сиюминутным решением фундаментальную проблему. И поскольку это явление повсеместно, оно и не замечается. Как бы растворяется в нашей жизни. Например, "качество" наших дорог ни у кого не вызывает сомнения. И каждый год руководители регионов решают эту проблему быстро и легко — просто латают дыры после зимы. Чем не решение!? И так во всем нашем существовании. Участились происшествия на дорогах — увеличиваются штрафы. Не хватает детских садов — заплатите, пожалуйста, за "входной билет". Нет жилья — увеличим количество (заметьте — не качество: парковки и детские сады на территории новостроек, например) квадратных метров. Что уж говорить об организациях. Ими ведь тоже управляют люди. А если наёмные люди? То есть "кровно" не заинтересованные в развитии и исцелении организации. Когда состояние организации достигает точки бифуркации (критическое состояние системы, при котором система становится неустойчивой относительно флуктуаций) возникает неопределённость: станет ли состояние системы хаотическим или она перейдёт на новый, более дифференцированный и высокий уровень упорядоченности. И здесь все зависит от глубины управленческого решения. Есть радостная новость! Она пришла из современного и быстроразвивающегося направления — теории систем. Если просто (о сложном), то смысл такой — если система напряжена, то изменение в одном элементе может изменить систему. Вот мы и приходим к менеджеру (главному элементу), способному не быстро реагировать на проблему, а взглянуть внутрь её (проблемы). Способному остановиться, задуматься, заставить думать других, и понять глубокий смысл проблемы. А затем, принять управленческое решение.
Каждый раз, когда руководители сталкиваются со сложной задачей, они оказываются перед выбором: найти сиюминутное решение или постараться докопаться до сути проблемы. Если все элементы (сотрудники) системы объединятся, то сила их решения будет превосходить количество. Если сотрудники прекратят говорить "они", а скажут "мы", то качество решения увеличится в разы. Иными словами, когда руководитель смотрит на отдельную единицу информации, он вынужден (в отсутствии понимания всей системы и взаимосвязей в ней) домысливать все остальное. А поскольку сложную систему понять очень трудно, руководители вынуждены сосредотачивать решения на частностях. Другое дело — понять целое через его проявление в частном. Отличный пример мобильной группы по решению проблем — Японские кружки качества. Собрав такую творческую группу из представителей разных подразделений можно обнаружить то, что было скрыто. В противном случае, руководитель может оказаться в плену какого-нибудь одного представления, которое принимается на веру. При этом главное — открытость и искренность представителей такой группы (даже, если вскрываются неприятные факты и ситуации).
Кабат-Зинна предлагает смотреть на вещи изнутри возникающего целого. Тогда вы начинаете вести себя так, что проблемы со временем "решаются сами собой". То есть, нам иногда свойственно "бороться" за разрешение какой-то ситуации, вместо того, чтобы позволить ситуации разрешиться.
Согласно теории Дэвида Бома под скрытым порядком имеется в виду не объективная реальность, а способ и возможность существования в мире, что подразумевает более глубокий уровень реальности, где все соединено со всем. Познать организацию как самосоздающееся живое явление можно только через способность воспринимать её целиком, не дробя на части (отделы, исполнителей).
Клаус Отто Шармер разработал "Теорию петли U: движение из пробуждающегося будущего", в которой по-новому взглянул на принятие решения. (Как выглядит "Принцип петли" смотрите на полях справа)
На этапе "восприятия" нужно окунуться в реальность настолько, чтобы, в конце концов, слиться с ней. На этом этапе важно не дать устоявшимся взглядам влиять на восприятие новой ситуации. Если мы мыслим шаблонно (на основе прошлого опыта), то и видим тогда то, что хотим увидеть. Далее при продвижении вниз по петле, мы проникаем в то, что нарождается ("преображение"). Иными словами, нам не надо принимать решение (то есть делать усилие). Реальность становится такова, что решение становится очевидным. Далее, на этапе "воплощение" мы действуем без промедления.
Конечно многое зависит от имеющейся информации и от человека принимающего решение. Сегодня принятие решений на основе прошлого опыта (рутинное, селективное) все больше и больше приближает организацию к неспособности конкурировать с лидерами, в основе решений которых лежит инновационный подход.
Сегодняшняя увлечённость показателями эффективности таит множество опасностей для принятия инновационных управленческих решений. Основное преимущество системы в том, что процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утверждённом формате. Однако излишнее доверие к оценочным методам обрекает руководство игнорировать неустойчивые (неизмеримые) связи внутри системы. Иными словами, часто невозможно понять причины не достижения показателя как отдельным сотрудником, отделом, и тем более, организацией. Ирония в том, что неустойчивыми обстоятельствами труднее управлять, но зачастую именно они — способствуют успеху или поражению всей организации в целом. Когда разрабатываются ключевые показатели эффективности, акценты могут быть смещены в пользу того или иного показателя. Управленец, участвующий в разработке такого показателя, должен выстроить систему ценностей таким образом, чтобы соблюсти чувство меры между тем, что можно оценить (количественный показатель) и тем, чего оценить нельзя (качественный показатель). Современная наука приходит к тому, что все элементы системы важны. Бом пишет: "… явления, разделённые пространством и никак не связанные и не взаимодействующие, согласованы между собой…". А если мы обратимся к новому видению взаимосвязей вроде теоремы Белла (о нелокальности причин) или генератора случайных чисел, то обнаружим, что взаимосвязь (или влияние на вашу организацию) может тянуться с другого конца планеты.
В феврале–марте 2013 года специалисты PricewaterhouseCoopers в России провели второй ежегодный опрос членов советов директоров для анализа тенденций и приоритетов в деятельности советов директоров российских компаний. Жизнеспособность компании в долгосрочной перспективе зависит от её успешных действий по подбору и привлечению потенциальных кандидатов на должность президента или генерального директора. Согласно данным опроса 2013 г., планирование преемственности высшего руководства компании является важным приоритетом для директоров. Многие компании, которые озадачились целенаправленным поиском директоров по квалификационным признакам, столкнулись с трудностями при подборе кандидатов со знаниями и опытом в области управления рисками (56% в 2013 г. по сравнению с 48% в 2012 г.), опытом работы в международных компаниях (56% по сравнению с 35% в 2012 г.) и в области маркетинга (35% по сравнению с 29% в 2012 г.).
Поэтому руководители, лидеры, сегодня — это люди, способные принимать нестандартные управленческие решения в высокорискованной среде. Когда речь идёт о знаниях, навыках, опыте и иных характеристиках, которые оценивают советы директоров при подборе кандидатов, важными становятся умения: распознать тревожные сигналы, "отстраниться" от задачи с тем, чтобы потом, с новым видением, слиться с ней и найти уникальное решение.
