Цена ошибок, допускаемых при материальном стимулировании персонала очень велика — тому немало примеров!
К чему обычно приводят эти ошибки? Что получает Компания в этом случае?
- демотивацию персонала;
- скрытый саботаж персонала;
- увольнение ведущих сотрудников;
- текучесть кадров;
- компрометацию специалистов по разработке схем мотивации;
- недоверие руководству компании со стороны сотрудников;
- снижение бизнес-показателей;
- ущерб бизнесу.
Ошибка №1. Невыполнение руководством обязательств по выплате оговорённого размера вознаграждения
В этом случае сотрудники демотивируются, перестают доверять руководству, со временем уходят из компании. Даже, если система мотивации будет в чём-то изменена к лучшему, доверия уже не будет, а значит она будет обречена на провал и работать не будет.
Ошибка №2. Гарантированная премия
В чём недостаток такого стимулирования персонала?
Сотрудники воспринимают такую премию, как часть должностного оклада. Им не надо прилагать никаких усилий, чтобы её заработать — ведь она будет выплачена независимо от результатов их работы. Более того, если Вы вдруг в один прекрасный момент, решите её не выплатить — Вы тут же получите волну недовольства и возмущения. По той простой причине, что гарантированная премия воспринимается сотрудниками, как неотъемлемая часть своего месячного дохода. Таким образом, данный вид премии на самом деле ничего не стимулирует в работе сотрудников и не ориентирует на достижение каких-либо результатов.
Если же гарантированную премию рассматривать как средство наказания сотрудников (поскольку в соответствии с законодательством работодатель не имеет права уменьшать оклад сотрудника), т.е. в случае необходимости — лишить сотрудника такой премии, то это тоже не является эффективным средством. Потому что не имеет системы. Да и основания для депремирования чаще всего в этом случае являются непрозрачными, т.е. сотруднику они непонятны.
Ошибка №3. Завышенные планы (нормативы)
Данный подход демотивирует сотрудников. Зачем выполнять план, если выполнить его просто невозможно?
Обычно существует две причины такого подхода:
- некомпетентность менеджмента;
- снижение таким "оригинальным" способом издержек (ведь при невыполнении плана премия не выплачивается).
Независимо от причины — и компании, и сотрудникам наносится ущерб.
Ошибка №4. Несоблюдение управленческого принципа: "С теми сотрудниками, которые работают хорошо, и с теми, которые работают плохо, должны происходить разные вещи"
Я думаю здесь комментарии излишни.
Ошибка №5. Копирование схемы мотивации без учёта особенностей, целей и задач мотивируемого сотрудника, подразделения
Приведу наглядный пример такого подхода.
Руководитель отдела сбыта перешёл на работу в другую компанию. В новой компании необходимо было разработать и внедрить схему мотивации для сотрудников отдела сбыта. Данный руководитель просто скопировал ту схему мотивации, которая работала в отношении его подчинённых в прежней компании. Но, при этом он не учёл особенностей новой компании, тех целей и задач, которые были поставлены перед его новым подразделением. Утрируя и образно выражаясь — схема мотивации, перенесённая из старой компании, предполагала, что сотрудники будут "прыгать на 2 метра в высоту", в то время, как нормой для сотрудников новой компании был "прыжок на 50 см". Естественно, кроме вреда такое внедрение ничего не принесло.
Очень часто специалисты по управлению персоналом, встречаясь на различных форумах, задают друг другу вопросы относительно того, какие критерии оценки используются для мотивации той или иной группы сотрудников? С точки зрения расширения кругозора, поисков рационального — это хорошо. Но вот, если происходит "слепое" копирование, то это те же самые грабли, о которых мы говорили выше. Ведь даже внутри одной компании время от времени, схема мотивации на одного и того же сотрудника может меняться и корректироваться, в связи с изменением текущей ситуации.
Ошибка №6. Сложность схемы мотивации
В этом случае сотрудники не понимают, как действует схема мотивации, что им нужно делать для того, чтобы получить премию.
Я сталкивался в своей практике с фактом, когда один из начальников отделов предлагал для его подчинённых разработать схему мотивации с использованием логарифмов. Честно говоря, даже я не совсем понял, что он имеет в виду. Что уж тут было говорить об его сотрудниках.
Схема мотивации должна стимулировать сотрудников, а значит быть, в том числе и понятной им.
Ошибка №7. Стимулирование только тех, кто показывает лучшие среди всех результаты
Рассмотрим на примере.
Менеджеры по продажам. Среди них есть самый лучший, самый эффективный, который всегда продаёт лучше всех своих коллег! Это не значит, что остальные плохо работают. Но он все равно продаёт больше других. И премию получает только он. Со временем остальные начинают считать, что не смогут продать больше этого лидера, а поэтому нечего и напрягаться, стремиться к более высоким результатам.
Ошибка №8. Отсутствие согласованности между показателями стимулирования подразделений и сотрудников с целями компании
Пример: дистрибьюторская компания. Отдел доставки товара оптовым клиентам. Показатели стимулирования подразделения — оплата за каждую отправленную с товаром машину (полностью загруженную). Бывают ситуации, когда клиент должен получить меньший объём товара, чем полностью загруженная машина, а попутных клиентов больше нет. В этом случае, отдел откладывает доставку до следующего раза. Соответственно клиент не может получить своевременно свой товар.
При этом одна из целей компании — увеличение объёма рынка. Понятно, что в результате "такой" доставки, клиенты, не получающие своевременно свой товар просто уходят к более расторопным конкурентам. Сотрудники отдела доставки получают свои премии. А компания не может увеличить объем рынка.
Ошибка №9. Отсутствие корректив в схемах мотивации
Жизнь идёт вперёд. Цели, задачи бизнеса меняются. Меняются и задачи сотрудников. Но, разработанную и внедрённую год назад схему мотивации, данные изменения не коснулись. Это значит, что пользы от неё уже нет, более того — она наносит бизнесу ущерб!
Ошибка №10. Показатели стимулирования сформулированы некорректно
Показатели нечётко прописаны, нет объективности, не расписаны различные варианты выполнения показателей и соответствующего уровня оплаты. Соответственно все дано на откуп руководителю и его субъективной оценке. На субъективную оценку руководителя могут влиять различные субъективные факторы: его самочувствие, его настроение, характер отношений с оцениваемым сотрудником, симпатии-антипатии и т.д.
Выгодно ли это бизнесу? Конечно, нет!
Ошибка №11. Невозможность влияния сотрудниками на выполнение ключевых показателей эффективности деятельности
Пример. Сеть торговых точек. Часть из них находится в проходных местах, а вторая часть — в малолюдных. Но вот эти малолюдные места очень важны компании с точки зрения её развития. Если персонал всех торговых точек замотивировать одинаково — на валовый доход (и соответственно размер премии будет зависеть от размера валового дохода), то по определению персонал малолюдных точек будет получать меньший доход.
Соответственно данные сотрудники, не имея возможности влиять на выполнение своих КПЭ (ключевых показателей эффективности деятельности) будут демотивированы.
Ошибка №12. Планирование, контроль, исполнение ключевых показателей эффективности деятельности проводится подразделениями самостоятельно
В этом случае показатели всегда будут выполняться на 100–150%. Если копнуть поглубже, то окажется, что и планов-то никаких нет, либо они сильно занижены.
