Есть известная фраза — "Человек приходит работать в компанию, а уходит обычно от руководителя".
Часто бывает, что и сотрудник — отличный специалист, и система мотивации в компании существует, а вот что-то не работает он так, как руководителю хотелось бы. Во многом это связано с тем, что в компаниях система мотивации и корпоративная культура направлены на всех сотрудников в целом, и руководитель, следуя этой системе, может быть неэффективен в управлении отдельными сотрудниками. И своими действиями невольно спровоцировать их увольнение.
А насколько для вас актуальна задача сохранения людей в команде?
В предыдущей статье мы рассмотрели две метапрограммы (проактивный — рефлексивный, внешняя референция — внутренняя референция), и как их выявлять в процессе общения. А теперь давайте посмотрим, как эти метапрограммы можно применять в процессе управления. Ведь именно они как глубинные фильтры восприятия очень сильно влияют на внутреннюю мотивацию, на то, как сотрудники работают и какие результаты получают.
Внутренняя мотивация человека определяет, какие виды деятельности приносят ему удовольствие, и именно их он выполняет лучше всего. Основой этой внутренней мотивации во многом являются метапрограммы. Они помогают понять, что будет радовать и вдохновлять человека и как построить его работу, чтобы она была выполнена качественно и самым лучшим образом. Ведь если человек делает что-нибудь охотно, если он знает, что умеет и может, качество его работы будет несравненно выше, чем когда работа или способ её выполнения противоречат внутренним ценностям и фильтрам.
Учёт метапрограммного профиля в управлении персоналом связан с несколькими важнейшими моментами:
- Как и какую работу человек будет выполнять качественно;
- что и как его мотивирует;
- что является для него весомым, а что — незначимым.
Если руководитель знает ведущие метапрограммы своих подчинённых, у него появляется ключ к тому, как с ними лучше взаимодействовать, как планировать и выстраивать работу наиболее оптимальным образом и как доносить до сотрудников информацию таким образом, чтобы она не просто была понята, а ещё и способствовала усилению мотивации и повышению качества работы.
Учёт выраженных метапрограмм сотрудников не только облегчит работу руководителя, но и повысит эффективность и КПД подчинённого. В ином случае руководитель может напрасно потратить много сил и ресурсов, всё время наступая на одни и те же грабли, а сотрудники будут чувствовать себя не слишком хорошо и не станут работать так, как необходимо.
"Проактивный сотрудник" сам инициирует действия, его не надо подталкивать и находить возможности для поддержки его инициативы. Он первый начинает разговор, активно задаёт вопросы и говорит даже тогда, когда не спрашивают. Это может раздражать руководство и необходимо спокойно относиться к этой его особенности.
С представителями этой метапрограммы можно создавать договорённости по поводу проявления повышенной активности, например, во время проведения общих собраний. "Проактивному" сотруднику легко будет выполнять работу, на которой нужно проявлять инициативность и активно действовать. При этом его сильно развитая метапрограмма может быть помехой в анализе опыта и извлечении уроков. Это необходимо учитывать при подведении итогов и поддерживать сотрудника в этом процессе.
"Рефлексивные" сотрудники скорее реагируют на события, нежели инициируют их. И необходимо учитывать, что пока их не спросят, могут сами не отвечать и не предлагать никаких вариантов. При руководстве этими сотрудниками необходимо ставить им задачи, которые требуют больше реагировать и размышлять, чем проявлять инициативу и активные действия.
Сотрудники с развитой метапрограммой "Внутренняя референция" сами решают, что правильно или неправильно, как поступить, какое и как задание выполнять. Они любят принимать решения и затем нести за это единоличную ответственность. Они сами себя мотивируют на действия. Руководя такими подчинёнными, нужно давать им свободу действий, определяя направления и цели.
Сотрудники с метапрограммой "Внешняя референция" отлично справляются с теми видами работ и задачами, в которых опора их действий — внешние источники (законы, цифра, аналитика, мнение экспертов). Им также близки поручения, где необходимо проанализировать разные данные и на основе них предложить решение. Необходимо учитывать, что у них есть тенденция ждать указаний, перекладывать ответственность. Они лучше мотивируются, когда кто-то другой решает и говорит, что делать.
