Ко мне обратился собственник крупной компании, занимающейся ремонтом и обслуживанием грузового транспорта.
Проблема — из трёх существующих каналов реализации (корпоративные клиенты, частные клиенты и разовые транзитные) остался один корпоративный, и тот таял из квартала в квартал.
Конкуренты снизили цены на услуги и начали отбирать частных клиентов региона, а поток транзитных, разовых клиентов и так был нестабильным, и ставку на него делать было нельзя.
Решение — сочетая техники ИНП "Клиенты" и "Системные расстановки", провели анализ каналов реализации по:
- доходности;
- лояльности;
- долгосрочному сотрудничеству;
- надёжности партнёрства;
- денежным затратам;
- затратам времени.
Получили:
- Корпоративные клиенты готовы сотрудничать, но выставляют "особые условия".
- Остальные готовы сотрудничать при снижении цен ниже конкурентов и сохранению исходного качества услуг.
Казалось бы, картина не из приятных. Одни готовы платить, но выставляют "особые условия", другие делают сохранение прежней мат. базы и квалифицированных сотрудников невозможным.
Техника "Ромашка проблем" дала выход на понимание, что корпоративные клиенты обеспечат максимальный доход и рост компании при минимальных усилиях. Два остальных канала с разницей по времени приведут к остановке деятельности. Путь к сохранению компании и её развитию прояснили, но как это сделать?
Техника "Метазеркало" даёт основные положения "особых условий". Оказалось, всё действительно просто. Корпоративный клиент обеспечивает гарантии данные своим ключевым клиентам и готов техническую, непрофильную часть отдать на аутсорсинг.
Техникой раскрутка "свойство-выгода" получили основные потребности клиента:
- Доставить груз по назначению вовремя.
- Иметь на всём протяжении пути гарантированные точки ремонта и обслуживания.
- В случае простоя на ремонт обеспечить сохранность груза, проживание и питание водителей и экспедиторов.
Получилась вполне ясная и понятная картина.
Следующим шагом определяем сильные и слабые стороны. Каждая сильная сторона раскрывает возможности, слабые стороны дают понимание об опасностях. Не многие знают и тем более пользуются возможностями, которые реализуют для нас сильные стороны, и из-за этого не используют весь потенциал, заложенный в ситуации. И уж точно мало кто знает и учитывает опасности, реализуемые слабыми сторонами, некоторые люди просто отказываются от деятельности, объяснив себе, что это "не моё". Используем "SWOT-анализ" по методу ИНП, который раскрывает возможности компании. Делаем выводы:
- Нет необходимости раздувать собственную материально-техническую базу. Достаточно иметь партнёров из бывших конкурентов, готовых сотрудничать на предложенных условиях.
- Работа моего клиента требует качественных изменений: перейти с управления крупным СТО к организации и координации действиями компаний партнёров.
- Компания начинает заниматься ранее непрофильными сферами деятельности: организация проживания и питания водителей и экспедиторов, обеспечением охраны грузов, предоставление транспорта для доставки груза взамен вышедшего из строя транспорта клиента.
Таким образом, компания получила развитие и расширение без вложений в материально-техническую базу. Получила дополнительные сферы деятельности, которые со временем могут перерасти в самостоятельные направления. Компания объединила вокруг себя лучших специалистов, сохранила свои рабочие места и дала возможность развития для бывших конкурентов ныне партнёров.
Живи сам и давай жить другим.
