Много ли вы встречали в своей жизни идеальных руководителей? Таких, которые в различных ситуациях действуют наилучшим образом, сверхэффективны, любимы как сотрудниками, так и высшим руководством, могут похвастаться этичностью и экологичностью совершаемых поступков. Успешных как в деле, так и в личной жизни. Лично я читала про таких в книгах, после которых целых две недели очень хочется стать идеальным руководителем. Но на практике выходит, что идеальный руководитель должен быть чемпионом всего на свете, золотым медалистом во всех видах соревнований зимней и летней Олимпиад.
В вечном забеге между делать то, что успеваешь и желанием стать собственным представлением об идеале, стремление к развитию рассеивается как утренний туман. Как в анекдоте: "В последнее время много пишут о вреде курения. Надо бросить читать".
Ответ на вопрос, каким надо быть руководителем, чтобы организация оставалась эффективной и успешной в течение долгого времени я нашла у Ицхака Адизеса, который исходит из того, что для успешного развития организации менеджеру необходимо сочетать четыре роли и быть производителем результатов, администратором, предпринимателем и интегратором.
Однако стремление одного человека исполнять все эти четыре роли одновременно приводит к управленческим ошибкам. Разница между "правильным" и "неправильным" менеджером заключается в том, что первый осознаёт свои сильные и слабые ролевые стороны, которые развиты у него в разной степени и формирует команду по принципу комплементарности. У второго один управленческий стиль полностью вытесняет все остальные, и он ошибочно принимает его за единственно эффективный.
Итак, познакомимся с "правильными" и "ошибочными" стилями [1] поближе.
Производитель результатов / Одинокий рейнджер
Это человек, который отлично знает свою область деятельности и ориентирован на результат. Он трудолюбив и верен своей работе. Он знает, что должно быть сделано и как — и просто идёт и делает. Для этого ему необходимо иметь достаточно знаний своей области, чтобы принимать правильные решения и достаточно мотивации или драйва, чтобы реализовать принятые решения.
В одинокого рейнджера он превращается от недостатка знаний и опыта, либо при низкой потребности в достижении.
Он очень хочет достичь результатов но, не обладая знаниями, делает ошибки. Ему приходится ещё больше работать, и он опять действует бестолково, в результате движется назад.
Менеджер, обладающий знаниями, но не стремящийся к результатам — отлично знает свою область деятельности, но реально не намерен ничего делать. Ему скучно делать то, суть чего он уже понял.
Он настолько сосредоточен на достижении результата, что у него не остаётся времени на всё остальное. Он не создаёт команду, не особенно хорошо умеет работать с людьми, не предлагает новых направлений. Он бросается от одного дела к другому, от кризиса к кризису. Он настолько сосредоточен на решении текущих проблем и получении результатов, что не задумывается о том, куда движется компания и что будет с ней через десять лет. Он приходит на работу первым, а уходит — последним… Однако, несмотря на перегруженность Одинокий рейнджер счастлив только тогда, когда сильно занят. Он оценивает свой успех и вклад в дело компании по тому, насколько напряжённо он работает… Он не обучает подчинённых и не обучается сам — он всегда занят. Он считает, что подчинённые должны сами учиться в процессе работы. Он готов принять перемены только в том случае, если они дают немедленный результат. Он склонен принижать значение системного менеджмента, считая, что он отнимает слишком много времени от "работы".
Распознать его можно по типичной жалобе: день слишком короток, у меня слишком много дел, мне не хватает времени.
Администратор/Бюрократ
Это человек, который контролирует, доведена ли работа до конца и реализуются ли решения. Он управляет системой, которая поддерживает в порядке все процессы внутри организации. Он очень хорошо организован и внимателен к деталям.
В бюрократа превращается из-за дисбаланса порядка и инновационности, когда всё что не разрешено — запрещено. Для эффективного менеджмента должно быть наоборот — всё, что не запрещено — разрешено.
Бюрократ не создаёт результата и даже не знает, как это делается. Он действует исключительно в рамках правил. Он управляет посредством директив, как правило, в письменной форме. Он сосредоточен на том, как что-то делается, а не что и зачем. Он приходит на работу и уходит с неё точно по часам, и от своих подчинённых ожидает того же. Его стол всегда идеально чист, а на стене висит организационная схема (или она где-то под рукой). Для него хорош тот сотрудник, который действует согласно правилам и не создаёт проблем. Он использует всё больше подчинённых, чтобы выполнять ту же работу, но заметного роста продуктивности при этом не происходит.
Бюрократ оценивает себя по тому, насколько хорошо он контролирует систему, и по тому, насколько ему удаётся свести к минимуму неопределённость. Он боится изменений, и организации нередко приходится двигаться к своей цели вопреки Бюрократу. Он не может отклониться от правил даже тогда, когда это необходимо. Творческое начало задыхается рядом с ним. Он верен, прежде всего, самой идее реализации плана, независимо от целесообразности и даже этики.
Типичная жалоба — кто-то нарушил правило или процедуру.
Предприниматель/Поджигатель
Роль предпринимателя. Чтобы выжить в изменяющейся среде, организации нуждаются в идеях. Он анализирует изменения, происходящие во внешней среде, слабые и сильные стороны организации и определяет курс действий. Он готов брать риск на себя и креативен.
Становится поджигателем — если нет готовности к риску (не решаются начать или сделать) или из-за отсутствия творческого сначала действует как игрок, а не как предприниматель.
Для подчинённого такого менеджера утро понедельника — самое сложное время. За выходной у Поджигателя возникают новые идеи, и в понедельник он меняет приоритеты. Он раздаёт новые задания (забывая о тех, что уже в работе) и ждёт немедленного исполнения. Он обожает спешку и суету, ему нравится, когда его подчинённые носятся по офису, пытаясь справиться с кризисом, который он сам и создал. Он не признаёт за подчинёнными права на свободное время, для него не существует ни выходных, ни праздников. Может показаться, что в организации под управлением Поджигателя должна царить творческая атмосфера, однако он монополизирует творческие возможности. Он воспринимает всех сотрудников с предпринимательским настроем как конкурентов, от которых нужно избавиться. Продвигает таких подчинённых, которые всё время аплодируют любой его идее, не торопясь приступить к реализации. Чем активнее старается управлять Поджигатель, тем больше его организация откатывается назад. Поджигатель терпит неудачу, потому что организация не может постоянно менять направление развития.
Постоянно жалуется на то, что ничего не доводится до конца, у всех неверные приоритеты, никто не понимает, чего он хочет, что сказал или что имел в виду.
Интегратор / Суперпоследователь
Интегратор способен слушать других и интегрировать их идеи, он стремится прояснить спорные вопросы, определить общие взгляды, проанализировать конфликтующие ценности. Интеграция необходима для эффективной долгосрочной работы любой компании.
При ошибочном стиле путает достижение цели с хорошими отношениями, ставя во главу угла бесконфликтность.
Суперпоследователь сначала стремится определить, какой план действий будет принят большинством, а затем объединить людей для реализации этого плана. У него нет собственных идей, он не стремится достичь ощутимых результатов. Он редко предлагает настоящие альтернативы и легко меняет свои предложения в соответствии с тем, что считает приемлемым большинство… Он пытается сгладить трения и добиться единства, пусть и на короткое время, не задумываясь над тем, каковы могут быть долгосрочные последствия. Если между членами организации возникает борьба за власть, Суперпоследователь постарается определить, какая сторона имеет больше шансов на победу и присоединится к ней. Организация под его руководством останавливается в развитии или меняет направление движения в зависимости от изменений внутреннего соотношения сил, ей не хватает единой и последовательной долгосрочной политики.
Жалуется на отсутствие согласия между сотрудниками и постоянно предлагает договориться.
А теперь представим, как эти типы занимаются любовью:
- Производитель звонит жене, говорит, что задерживается на работе, просит начать без него, обещая присоединиться в скором времени.
- Администратор договаривается о занятии сексом заранее (утром на вечер). Долго проветривает помещение, выполняет все гигиенические процедуры, выполняет "всё" по графику.
- Предприниматель, занимаясь любовью с одной женщиной, думает об упущенных возможностях (других женщинах).
- Интегратор не занимается любовью, но много думает о том, что было бы здорово этим заняться.
Что же делать, если вы обнаружили, что ваши действия основаны на одном из ошибочных стилей?
В первую очередь ликвидировать собственных клонов, зачем умножать ошибки? Разбавить свою команду недостающими стилями. А на глубинном уровне осознать источник возникновения неэффективности:
- Одинокому рейнджеру пересмотреть мотивацию и цели своих действий или получить те знания и развить те навыки, которых не хватает для того, чтобы делать правильные дела, а не делать дела правильно.
- Бюрократу позволить себе и окружающим быть инновационными, реализовывать задачи различными способами и задавать себе вопрос: "А какие возможности мне даёт та или иная ситуация", вместо: "По каким причинам это нельзя сделать".
- Поджигателю сложнее всех измениться, ведь он ощущает себя мега гениальным. Только за счёт сильной команды он реализует свои намерения, но сильной не в слепом следовании за идеологом, а в способности отстоять иную точку зрения. Поджигатель становится лидером за счёт сотрудничества, а не конкуренции с себе подобными.
- А суперпоследователю стоит своевременно "парковаться" для осознания единой цели для команды и отбросить желание "быть хорошим" для всех.
Наслаждайтесь познанием.
[1] Стиль — повторяющееся поведение, которое предсказуемо и возникает каждый раз как реакция на типичную ситуацию.
