Встречались ли вам уверенные в своей компетентности руководители любого уровня, которые работу с коллективом выстраивают на следующих ложных убеждениях:
- Команда строится по одним и тем же правилам, будь то армия, предприятие или подворотня.
- Всем всё поровну, независимо от результатов работы и соблюдения дисциплины.
- Самоутверждаться за счёт персонала не грех — меньше будут капризничать.
- Стравливать сотрудников друг с другом тоже не грех — будут присматривать друг за другом и меньше воровать.
- Уважение другого человека иллюзия — всё держится на страхе.
- Дураки предсказуемы и управляемы, инакомыслящие — опасны.
- Нужно поддерживать с сотрудниками личные отношения, как с членами семьи, чтобы держать их на коротком поводке.
- Меньше знают — крепче спят.
- Ориентир сотрудников не на максимальную прибыль (чем выше доход приносишь Компании — тем выше твой доход), а на максимальную экономию за мизерную премию.
- Запрет на высказывание собственного мнения и инновационных предложений — не спорь!
- Застолья по пятницам сплачивают коллектив, а кто не с нами — тот против нас.
- Поддержание в коллективе эмоционального напряжения.
- Хороший сотрудник тот, кто постоянно говорит и демонстрирует мне свою преданность. Если кто-то занят только работой — непонятно, что у него в голове.
- Грубость и ложь тоже не грех — пусть зверьки знают своё место.
- Ты должен всем нравиться и показывать мне, что ты хоть чем-то занят.
- Замалчивание конфликтов — "лишь бы не вышло на поверхность".
- Любой сотрудник легко заменим — всё равно они ничего не делают.
Не одно из этих убеждений не приводит к ожидаемому результату:
- руководителя презирают за его непоследовательность,
- количество конфликтов и краж растёт,
- процветают правила "где бы ни работать — лишь бы не работать", "для чего говорить правду руководителю, который покупается на любую ложь", "если от меня что-то скрывают — значит, действительно, есть, что скрывать",
- поддержание иллюзии работы "пока вы делаете вид, что платите нам зарплату — мы будем делать вид, что работаем", "не высовывайся" и "все начальники, сами знаете кто…",
- а латентные "скрытые" конфликты вообще способны разрушить любой коллектив.
Все это симптомы терминаторного менеджмента, и, по мнению западных социологов, именно эта форма менеджмента в текущем веке будет процветать в нашей стране. Согласитесь, обидно оправдывать такие прогнозы. А вам?.. Кто такой терминаторный менеджер? Это руководитель, которым движет не мотивация на успех, а страх потерять бизнес или работу. Как вы понимаете, эффективных сотрудников в команде терминаторного менеджера нет, а если они там случайно появляются, их немедленно выживают из коллектива, потому что "кругом враги". Доходы снижаются, страх потерять бизнес растёт. Такой вот "День сурка" или бег в колесе. Всё как в библейской притче: "Боящийся в страхе не совершён в любви". Перед теми, кто не хочет застревать в одном дне, встаёт вечный вопрос — "Что делать?".
Формирование здоровой команды строится на 2-х главных принципах:
- Во-первых, это личная ответственность за командный результат работы каждого сотрудника.
- Во-вторых, это мотивация каждого сотрудника на максимально эффективную работу для достижения единой командной цели.
Согласитесь — всё предельно просто.
Тогда появляется следующий вопрос: "Как этого добиться?" Лично я предпочитаю командообразование, предложенное немецким психологом Клаусом Фопель. Условно разделим схему работы на 7 этапов и получим следующее:
1 этап — диагностика групповой динамики. На этом этапе необходимо выявить проблемы, возникающие во взаимоотношениях сотрудников, и интегрировать в коллектив аутсайдеров. Изучается структура, глубина и потенциал доверия; структура власти и влияния в коллективе; выявляются история коллектива и его лидер.
2 этап — нормализация взаимоотношений. Здесь сотрудников учат самораскрытию и свободному выражению симпатий. Анализируют их удовлетворённость и неудовлетворённость работой в коллективе, гласные и негласные коллективные правила. Продолжается диагностика внутренней атмосферы. Сотрудников обучают продуктивному взаимодействию, исследуются отношение к профессии и работе, желаемая и возможная карьера и индивидуальный стиль работы.
3 этап — организация работы коллектива. Идёт анализ способов работы коллектива и разнообразия позиций по отношению к референтным людям, стиля руководства коллективом и причин:
- спада продуктивности, бойкота или апатии,
- увеличения враждебности и жалоб,
- нечёткого представления о действиях в конкретный момент и неправильного понимания решений,
- отсутствия активности и инициативы,
- зависимости от руководителя или негативного к нему отношения.
4 этап — подготовка к изменениям в составе или руководстве коллектива. На этом этапе изучают реакции сотрудников на возникающие проблемы и обучают их расстановке приоритетов; диагностируют базовые ценности организации для активизации увлечённости и энтузиазма, уверенности и чувства безопасности сотрудников. Также исследуют степень вовлечённости сотрудников в коллектив.
5 этап — эффективное функционирование коллектива как социальной системы. Исследуются притязания на власть в необычной ситуации и неформальные связи членов коллектива; идёт работа над повышением работоспособности. Восстанавливаются лояльность и нейтральность руководителя по отношению к коллективу в целом.
6 этап — чёткое распределения и уяснение каждым сотрудником своих обязанностей в случаях:
- реорганизации или формирования нового коллектива,
- изменения перечня функциональных обязанностей или нарастания конфликтов,
- отсутствия чётких ориентиров в работе или обсуждений с руководителем.
При этом исследуются причины тайной политики союзов и анализируется работа каждого сотрудника в отдельности.
7 этап — компромиссы. Сотрудники совместно обучаются соотносить свои желания с общей целью коллектива и работать с конструктивными противоречиями, отказываясь от псевдорешений. Вырабатывается навык принятия адекватных решений, раскрывающий конфликты и избегающий ссор с учётом точки зрения других людей. Сотрудники также учатся выражать признательность и благодарность чужим заслугам; получать помощь от других в своём профессиональном развитии.
Если вы заказываете эту работу у профессионального тренера, то по времени отработка каждого этапа займёт не более 9 часов. Исключение составляет 6-й этап — здесь понадобится до 3-х часов на работу с каждым сотрудником. Если руководитель не участвует в этой работе — тренинг неэффективен и даже вреден, т.к. "низы уже не хотят жить по-старому, а верхи ещё не умеют управлять по-новому". Такие активные формы отдыха, как верёвочный курс, выездной тим-билдинг и т.п. мероприятия являются великолепным дополнением к работе по командообразованию, но проблемы коллектива сами по себе не решают.
Благодарю вас за внимание и в очередной раз желаю вам на собственном опыте убедиться в необычайно высокой эффективности тренинговой формы работы. Удачи вам и процветания вашему бизнесу!
