Руководитель — это человек, который не просто водит рукой, но водит ей в нужном направлении

Руководитель обязан научиться владеть струнами своих чувств, иначе его подчинённые постараются настроить их под себя и на них играть:

• Руководителем необходимо родиться. Как ни прискорбно признать, если Вы родились не руководителем, значит, Вам руководить, не дано.
• В обществе приняты определённые стандарты руководителя. — Считается если Вы руководитель, то Вы уже состоялись в этой жизни и Вам положены все атрибуты, которые автоматически прилагаются к этой должности. — А именно: карьера, материальный достаток, положение в обществе, уважение в семье и известность в определённых кругах. Но не все могут руководить. Считается, что в среднем только один человек из десяти может быть истинным руководителем. Более того, не каждый человек готов нести определённую долю ответственности. А её излишек может пагубно сказаться на состоянии психического и физического здоровья.
• Если Вы не родились руководителем, но все же заняли данную должность. Даже если на первых порах, у Вас все получается, ещё не факт, что Вы состоялись. Со временем, (если все это не Ваше), подсознание начнёт генерировать энергию, которая постепенно будет подтачивать Вас изнутри. Вызывать чувство беспокойства и неудовлетворённости. Пока не выйдет наружу в виде ошибочных решений, негативных эмоций, состоянии депрессии. В итоге, все это приведёт к проблемам на работе и в семье.

Если руководитель добился того, что ему перестали возражать, как он узнает, что допустил ошибку?

• Руководитель, который не верит в возможность лучших изменений во вверенной ему организации, но будучи вынужденным, их производить, являться тормозом этих изменений.
• Руководитель должен заниматься стратегическими вопросами. Поэтому, его задача — отстраниться от мелочей, которые происходят в организации. Для решения таких вопросов у руководителя должен быть заместитель или помощник. Руководитель, зациклившийся на мелких проблемах и ежедневной рутине, перестаёт мыслить творчески и видеть перспективы развития организации. И, как итог — перестаёт предвидеть возможные проблемы.
• Он обязан расставить приоритеты в своей деятельности и деятельности своих сотрудников. Действовать, опираясь на эти приоритеты, и иметь достаточное количество терпения и упорства, для того, чтобы выполнять поставленные задачи.
• Руководитель должен учесть, что если у него в коллективе имеется креативные личности, то на первых порах становления организации, эти сотрудники незаменимы. Но, постепенно, по мере выхода предприятия на запланированные темпы и определённую стабильность, креативные сотрудники, если они не обладает способностью контролировать свою энергию, и не способны перенаправить её на внутренние, более глубокие звенья производственного процесса, с целью их улучшения. Могут начать разрушать отлаженную работу предприятия.

Для глупца признание Вашей неправоты подорвёт Ваш авторитет. Для умного — создаст:

• Руководителю: плохое — прощать, хорошее не поощрять, ничего не замечать — коллектив развращать.
• Руководитель предприятия должен выделять и поощрять сотрудников, выполняющих свою работу с большей эффективностью, трудолюбием и доброжелательностью. Тем самым он будет мотивировать других работников на повышение производительности труда. Стимулировать их на улучшение личностных качеств. Это создаёт предпосылки для выхода на более высокий уровень продаж, услуг. Что будет способствовать увеличению прибыли организации и соответственно увеличению и росту зарплаты сотрудников.

Доверие — делает пребывание в хаосе и неопределённости комфортным:

• Руководитель должен обладать эмпатией — это умение поставить себя на место другого человека и взглянуть на ситуацию его глазами.
• Задача руководителя заключается в том, чтобы разъяснить сотруднику, что на работе он должен научиться "отключаться" от домашних проблем и бытовых забот, которые имеются в его личной жизни. В противном случае, сотрудник на подсознательном уровне, будет общаться не с клиентом, а со своими близкими и знакомыми, с которыми у него не разрешены конфликтные ситуации. Он начнёт проецировать на клиента те эмоции, которые предназначены совершенно другим людям.

Человек, который постоянно выискивает ошибки — всегда их находит. В случае, если он их не находит, то он и это считает ошибкой:

• Не делайте необоснованных замечаний сотруднику, не разобравшись в ситуации. Это ведёт к потере желания работать. Снижает коэффициент полезного действия сотрудника и приводит к оттоку жизненных энергий.
• В случае совершения сотрудником ошибки, мы имеем право отчитывать, только за то, чему мы его научили или за то, что он обязан был знать.
• В коллективе, руководителю лучше опираться на сотрудника, который способен взять на себя ответственность за произошедшие ошибки, чем на человека, который берет на себя только заслуги за победы.

Если мы уверены, что подчинённый не способен найти верное решение, то даже в том случае, если он его найдёт, мы все равно это не оценим:

• Если в коллективе есть два лидера — формальный и неформальный, необходимо следить, чтобы между ними не возникало межличностных конфликтов, которые будут мешать работе.
• Чтобы сохранить деньги и здоровье, руководитель должен общаться с подчинёнными с симпатией, отчитывать с благодарностью, гневаться с любовью.
• Если человек получил повышение по должности, то в первые два года его мотивирует сама должность, со 2 по 5-й год его привлекает самостоятельность (первый год она его пугает). С 1 по 3-й год человека интересуют задачи, сложные проекты, интересная работа. С 3 по 5-й год интересует подчинённый ему коллектив, наличие единомышленников. С 6 года на данной должности его не мотивирует больше ничего, кроме статуса. Он держится за работу, но его производительность будет падать.

Фанатизм — это абсолютная уверенность в своей правоте при полном отсутствии любви:

• Женщины-руководители, в силу своей природы, способны замечать более мелкие детали и выделять полутона. Но, так как женщины более эмоциональны, они способны уделять большее внимания деталям и как результат упускать главное. Так как они больше тактики, чем стратеги, их руководящая работа должна быть связана с направлением, где больше требуется эмоциональность, чуткость и внимание.
• Мужчина может принять совет женщины, а может и не принять, но приказ будет вызывать в нем чувство раздражения. Серия приказов будет постепенно разрушать его мужскую сущность. В результате, он либо сломается и станет послушным, либо будет бунтовать, или найдёт другую женщину, которая не будет им командовать. Это не вопрос воспитания, а вопрос природы.

Умения руководителя ставить подчинённого "на место" — идёт от умения ставить "на место" себя, и себя на его место:

• Женщина может быть успешным руководителем, если она не будет копировать методы мужчины руководителя. Методы мужчины руководителя не свойственны и не естественны для женской природы, и они со временем будут наносить вред её здоровью и благополучию её семьи. Основное, это необходимо научится владеть своими эмоциями. Приказы женщины-руководителя всегда будут вызывать у мужчины — подчинённого чувство внутреннего протеста на подсознательном уровне. Хотя на внешнем уровне это может быть и не столь заметно. Это противоречит глубинным законам природы, выработанным ещё на заре цивилизации и впечатанным в наши гены.
• Ценность руководителя заключается не в том, чтобы самому выполнить конкретную работу, а в способности подобрать команду, которая сможет качественно выполнить данную работ — за него.

Лидер — это предводитель, а руководитель — администратор. Неплохо, когда в одном лице сочетаются эти два понятия:

• Лидер — это человек, способный объединить людей для достижения какой-то конкретной цели.
• Люди делятся на лидеров и делателей. Большая ответственность делателям вредна. Делатели — это больше администраторы.
• Если Вас постоянно терзают сомнения после принятия решений, и Вы думаете, правильно ли Вы поступили. Возможно, у Вас просто не хватает лидерских качеств, — похоже, Вы — делатель. — Если Вы по своей глубинной природе делатель, но Вы "ломаете" себя и становитесь лидером — Вы не будете счастливы. Делатель, если он следует своей природе, всегда будет зарабатывать больше и при этом сохранит своё физическое и психическое здоровье.

Если люди достигли физического, материального и духовного успеха — они не нуждаются в лидере:

• Главная задача лидера — вести за собой группу. Как группа нуждается в лидере для повышения комфортности и эффективности, так и лидеры нуждаются в служении группе, позволяющее им увеличивать свои возможности и силы.
• Умение управлять людьми, справляться с задачами не зависит ни от коэффициента интеллекта, ни от академических способностей. Лидером может быть только человек, обладающий "неявными знаниями", которыми одаривает природа.
• Сила лидера заключается в его духе.
• Руководитель должен принимать негативную энергию подчинённых, а если будет отдавать её — он потеряет авторитет…

Человек, который умеет посмеяться над собой, осмеян не будет:

• Хорош тот руководитель, который помнит, как чувствовал себя и как поступал, будучи простым подчиненным.
• Как правило, лидеры являются хорошими учениками.

Если Вы задаёте вопрос, уже имея своё собственное мнение, Вы получите ответ, отправленный Вашим мнением… Руководителю необходимо знать, чего хотят работники:

1. Достойной заработной платы.
2. Уверенности в завтрашнем дне.
3. Достойных условий труда.
4. Сопричастности (подсознательная или сознательная гордость за своё предприятие и за свой вклад в эту организацию).
5. Справедливого руководства, компетентного руководителя.
6. Уважительного отношения к себе.

Если в организации работают проблемные люди, рано или поздно и организация станет проблемной… При приёме сотрудников на работу, можно составить простейшую таблицу, в которую включить пункты:

• креативность сотрудника,
• его карьерные устремления;
• цели и мотивации;
• способность быстро принимать решения;
• ведущий или ведомый;
• коммуникабельность;
• уверенность в себе;
• семейное положение;
• личные качества;
• включить своё собственное мнение, основанное на интуиции;

И оценить все это по пятибалльной шкале.

• Не переоценивайте внешних качеств, доверяйте больше интуиции.
• Посоветуйтесь с сотрудниками — им с ним работать.
• Подумайте, если работник Вам идеально подходит по одному из пунктов, а по остальным не набрал достаточного количества баллов, стоит ли его брать.
• Не торопитесь с отказом, возьмите паузу для раздумий.
• Тесты для подбора персонала, как правило, работают на 50% и ниже, так как даже при небольшой внимательности, можно понять идею теста, и подогнать ответы под нужный Вам результат.
• Во время приёма на работу, определите цели человека, что является для него первостепенным и сопоставьте это с интересами Вашей организации.
• При окончательном принятии решения о приёме на работу, ещё раз убедитесь, что будущий сотрудник полностью знает свои персональные обязанности, и они его полностью устраивают. В противном случае, даже один пункт, который его не устраивает, может в будущем создать проблему в отношениях.

Мир изменить просто — просто изменив восприятие этого мира…

— За много лет работы в различных организациях в качестве специалиста по "сопровождению бизнеса", я ни разу не набирал значимых сотрудников по объявлению, или с помощью агенств по набору персонала. Это же касается и моих собственных предприятий. Когда мне нужны были сотрудники, они тем или иным способом, сами появлялись в моей жизни и как правило, оказывались идеальными кандидатами на должность.

Перепоручение своих полномочий помогает "не порвать штаны", работая полный день и полночи…

Хотите почувствовать себя значимым — дайте почувствовать другому, его значимость… Руководителю — не берите всю работу на себя, делегируйте (перепоручайте) работу. Грамотно перепоручать работу — это искусство и оно включает в себя:

• чёткую постановку задачи и определение цели;
• человеческие и финансовые ресурсы, необходимые для решения задачи;
• определение границы самостоятельности сотрудника в исполнении задачи;
• степень ответственности;
• методы контроля и способы отчётности при производстве задачи.

Бегуну требуются долгие годы тренировок, чтобы разорвать финишную ленту и стать знаменитым. Мёбиусу же понадобилась всего лишь секунда, чтобы разорвать ленту, скрутить её в петлю и стать знаменитым… Перепоручения делятся на три типа:

• Первый тип — придумаешь, как сделать — отзвонишь, делаешь — отзвонишь, сделал — отзвонишь и доложи.
• Второй тип — делай самостоятельно, если сомневаешься — позвони и я расскажу, как тебе это сделать.
• Третий тип — делай, как знаешь, но если не получится, приходи или позвони, и мы вместе придумаем, как это сделать лучше.
• Третий тип перепоручения являются самым перспективным и эффективным способом выполнения работы.
• Во время выполнения первых двух человек впадает в "детскую позицию" — "мне все равно не доверяют, сделаю я или нет". В этих состояниях пропадают радость и удовлетворение от работы, и появляется чувство разочарования.
• Недоверие — снижает энергию, необходимую для поступательного развития сотрудничества, что рано или поздно создаст проблемы.
• Или доверяйте, или доверяйте и проверяйте, или не поручайте.

Если мы боимся "загрузить" людей своими проблемами, иногда это говорит не о нашей заботе, а о нашем к ним недоверии… Если сотрудники не верят в будущее компании, они отдаляют это будущее:

• Самое главное в коллективе — это взаимоуважение.
• Конкурентная борьба энергетически изматывает человека, разрушает атмосферу.
• Энергия сплочённого коллектива (синергия) — больше суммы энергий каждого сотрудника этого коллектива, но взятых по отдельности.
• В любом коллективе сплачивание идёт не за счёт искусственных технологий, а за счёт результативной работы, атмосферы взаимоуважения и взаимовыручки.

Своим превосходством мы подчёркиваем чужие недостатки. Своей скромностью — чужие достоинства:

• Существует и опасности группового мышления.
• Иногда слишком сплочённые группы сотрудников вредят работе, так как коллеги поддерживают друг друга во всем, боясь обидеть. Они начинают безосновательно верить в своё превосходство над другими, свою безошибочность, и принимают рискованные решения…
• В целях не разрушения атмосферы внутри группы, информация, поступающая из вне, будет блокироваться или искажаться. Создаётся иллюзия единодушия, даже если и есть сомнения, то они не будут высказаны, чтобы не разрушить общую благостную атмосферу.
• Могут возникнуть группы и коалиции, действующие, иногда во вред делу, но согласно своим "партийным" интересам. Если имеется две коалиции, то и будут рассматриваться два решения. Любое третье решение, даже если оно верное будет группами игнорироваться.
• Придерживаясь общей точки зрения, команда усредняет интеллект каждого члена и лишает его творческой потенции.