Работа по протекции: проблематика и методы решения

Доверие и скорость в работе являются ценностями для любой компании, руководителей, сотрудников.

Вариант найма на работу друга, как своего, так и сотрудника, даёт ощущение безопасности, "ему можно доверять", ускоряет процесс найма в целом, и даёт иллюзию предсказуемости, контроля за процессами.

Но на деле порою …отношения не складываются, дружба мешает управлению и является явной или мнимой причиной некачественной работы, всевозможных конфликтов, разногласий.

И что делать? Тем, кто посоветовал или взял к себе на работу друга? Тем, кто является этим другом?

При неудаче эти люди часто сами винят себя, или их обвиняют за все происходящее, за последствия.

Что можно сделать с чувством вины или доказать "я не виноват"? Как разобраться с другом? Как сделать выбор: работа или дружба? Как быть своим в коллективе, когда все знают, что ты друг руководства?

Прежде, чем я отвечу на вопросы, давайте разберёмся, почему происходят неудачи при найме сотрудника по протекции.

Ведь приём на работу по протекции имеет порою и положительный исход, когда люди понимают, кто в этой ситуации за что отвечает, и готовы нести эту ответственность в полном масштабе.

Руководитель несёт ответственность за своё решение о принятии на работу; HR менеджер — за проверку определённых качеств кандидата; сотрудник, который рекомендует своего друга — за быстрый поиск кандидата.

Если рекомендующий сотрудник компетентен в подборе, и может проверять качества кандидата, то он может брать на себя данную ответственность за этот процесс.

Ответственность друга-соискателя — выполнение поставленных задач, и осознание этой ответственности в момент устройства на работу по протекции.

Но, к сожалению:

• не всегда соискатель честен при принятии на работу, он играет чужую роль ради зарплаты или престижа, скрывая свои истинные цели, способности;
• ответственность при приёме на работу по протекции зачастую перекладывается: руководителем — на сотрудника, который предложил кандидата; сотрудником, который предложил кандидата — на самого кандидата; кандидатом — на человека, который предложил;
• проверка качеств соискателя не совершается в полном масштабе.

И встаёт вопрос к каждому из участников — Вы взяли свою ответственность? Вы обсуждали и договаривались с другими участниками ситуации заранее о том, за что готовы отвечать, а по каким вопросам не будете нести ответственность?

Кто взял попутно ответственность другого? И зачем взял на себя чужую ответственность?

Например, Вы привели друга в фирму, чтобы сэкономить время руководителя на поиски кандидата, предупредили руководителя, что не несёте ответственность за профессиональные качества друга — пусть он пройдёт проверку на полном основании. После неудачи друга, и даже при возмущении руководства, Вы взяли на себя вину за то, что профессиональные качества друга не соответствовали требованиям?

Была ли проверка рекомендуемого сотрудника на общих основаниях в полном масштабе? И если нет, то, что мешало, и что было в то время важным?

Ответы на эти вопросы, возможно, помогут осознать, что случилось и найти решение, помогут составить разговор с участниками ситуации.

Далее приведены способы решения.

Решений ситуаций, связанных с приёмом на работу друзей, множество. Ситуации типичны, но…

Считаете ли Вы, что Ваша ситуация типична? Считаете ли Вы, что Вам поможет конкретная фраза или совет от человека, который в глаза не видел Вашего друга, руководителя и не знает всех тонкостей ситуации и Ваших возможностей?..

Или Вы хотите узнать способы, которые помогут найти ответ, подходящий именно Вам, под именно Ваш случай?

Советы я давать не буду, а о некоторых способах решения данных ситуаций хочу рассказать.

Способы решения ситуации неудачного найма по протекции для всех участников

1. Постановка цели, к какому результату хотите прийти и что для этого необходимо?

Часто при правильной постановке цели находится и само решение.

Для постановки цели стоит задать себе вопросы: что я хочу получить? Какие результаты будут наилучшими? Что хочу вместо того, что сейчас имею (например, вместо чувства вины)?

Например, "хочу восстановить отношения", "хочу сохранить свой имидж", "хочу уважение (уверенность)…"…

При постановке цели, подумайте над следующим. Чувство вины или другие негативные чувства — это Ваши чувства? Кто отвечает за их "создание"? Какая потребность за этим стоит? Что Вы хотите вместо чувства вины?

"Вас втягивают в разборки" или Вы позволяете себе втягиваться в разборки? Ради чего большего?

Из моей практики: при постановке цели — повлиять на других людей, результат сложно прогнозировать. Как правило, желание изменить людей вызывает сопротивление в них, что даёт обратный эффект.

Выдуманные схемы манипуляций срабатывают, но оставляют осадок в душе, что может обернуться при дальнейшем взаимодействии против Вас.

Цели же, связанные с Вами, направленные на самого себя (например, сохранить свою позицию), как правило, экологичны, и легко достигаются.

После постановки цели, напишите, что для этого необходимо. Потом для каждого пункта из выписанного списка, что необходимо и т.д.

2. Один из способов решения ситуации, когда кандидат-друг не подошёл, понять причины собственного поведения (например, внутри есть конфликт: дружба или работа; взятие на себя не своей ответственности; неумение держать свои позиции или распределять обязанности; ошибки в постановке задачи…), проработать произошедшее, полученный опыт. Обычно при проработке возникает понимание, которое помогает найти аргументы на вопросы "как объяснить им…".

Вопросы для проработки опыта:

• Какая Ваша цель, ожидания были изначально? Какие были убеждения на счёт Вашего друга (или работы)? Что не сбылось?
• Что помешало реализации задуманного?
• Что хотелось бы изменить?
• Как Вы бы действовали по-другому, зная нынешний результат?
• Что можно сказать участникам ситуации сейчас? Какие можно сделать первые шаги?

Например, может быть такой вывод после проработки — спросить участников, "как Вы считаете, в чем моя ответственность, а в чем Ваша?", "Как я могу исправить ситуацию?"

Случившееся, возможно, является лакмусовой бумажкой слабых мест в Ваших моделях поведения во взаимодействиях. И при проработке данной ситуации попутно могут решаться и другие вопросы коммуникаций.

3. Третий способ — это посмотреть на ситуацию с позиций других участников с целью найти общую выгоду для восстановления отношений, для комфортного состояния всех участников.

Для этого человек представляет себя в роли каждого участника по очереди, с его задачами, ценностями, характером, и отвечает на свои вопросы с их позиции.

Что Вы бы думали, хотели от других, делали бы на месте каждого из участников?

Например, Вы — сотрудник, который посоветовал взять друга. И Ваша задача — наладить отношения с руководителем после неудачной работы Вашего друга.

Представьте себя на месте руководителя.

Для процветания фирмы нужно срочно выполнить работу, иначе Вы, как руководитель, потеряете в деньгах. Вам срочно нужен специалист. Один Ваш сотрудник советует Вам своего друга, говорит, что, возможно он подойдёт. И Вы берете его друга на работу, поверив словесным рекомендациям, ведь Вы уважаете своего сотрудника. При этом Вы думаете, что ещё и своему сотруднику сделали приятное, обеспечив работой его друга!

Но… друг начинает совершать ошибки, не подходит Вам. Вы теряете деньги. Понимаете, что потеряли время. Вы нервничаете, злитесь на себя, что не проверили кандидата, что поверили своему сотруднику. И, возможно, что "не стоит делать добро людям", брать друзей.

Первая задача, которая стоит перед Вами — срочно найти замену, и как-то восполнить потерю.

Вы понимаете, что ситуацию не изменить, но на эмоциональном уровне, возможно, хотелось бы слышать признание от Вашего сотрудника, что он не знал друга как специалиста, а очень хотел сэкономить время, болел за фирму и сделал это из-за преданности фирме!

Потом Вы возвращаетесь в свою позицию сотрудника, который посоветовал друга. Какие действия Вы готовы предпринять, чтобы наладить отношения с руководителем теперь?

4. Методы принятия и отпускания эмоций по ситуации. Например, методика Седона. Его методы хороши тем, что можно не анализировать, "почему и зачем". А результат — Ваше состояние и отношение к ситуации изменится, и ситуация разрешится наилучшим образом. Можно набрать в интернете об этом методе и прочесть инструкции.

Из моей практики ситуации о приёме на работу по протекции выглядят похожими, но участники всегда разные, и решения тоже разные, для каждого человека оно своё:

• Кому-то проще проработать прошлое, понять, откуда берётся такая реакция, сделать выводы, из которых решение найдется.
• Кому-то проще начать работу со своими эмоциями, реакцией на ситуацию, не пытаясь её изменить.
• Кому-то проще поставить цели, план действий, составить разговор и вместе разобраться и принять решение.

Способы решения для разных участников: сотрудника, руководителя, друга

1. Если в данной ситуации Вы тот сотрудник, который рекомендовал друга.

Часто задаваемый вопрос: "поменяется ли отношение руководства к Вам после Вашей "ошибки"?".

Реакция начальника будет зависеть от его качеств и особенностей личности, насколько он понимает роль каждого участника, и свою роль; и от результата взаимодействия с другими участниками, их реакцией.

Например, руководитель может считать, что Вы ошиблись в том, что рекомендовали друга, не предупредив о возможных рисках, не высказали свои сомнения и запрос проведения возможной проверки на общих основаниях.

Задайте себе вопрос: чтобы руководитель хотел сейчас от Вас? Как бы Вы могли помочь сейчас и что готовы сделать?

2. Вы — руководитель, который нанял к себе на работу друга.

Обычно в данной ситуации руководитель чувствует, что "разрывается на части": человека — хорошего друга, и человека — руководителя, который заботится о фирме и должен требовать с друга по всем правилам. В психологии есть название такому состоянию — внутренний конфликт.

Есть специальные методики, направленные на решение внутреннего конфликта. Данные методики основываются на том, что обе части личности (человек-друг и человек-руководитель) стремятся к одной и той же цели.

Например, человек-руководитель хочет процветание своей фирмы, чтобы принести пользу людям. И человек-друг хочет сохранить дружбу, т.к. дружба помогает самореализации каких-то качеств, которые несут миру пользу.

В итоге во время выполнения методик обе части учатся друг у друга лучшему, и договариваются, как им наилучшим способом достичь общей цели. Согласие внутри самого человека приводит к согласию во внешнем мире.

Ещё один вопрос, который часто задаёт себе руководитель, который нанимает друга: а что делать, если друг не компетентен, и требуется обучение? Ведь после обучения, он может уйти. Как заранее понять, будет ли он работать долго? Как получить гарантии?

Ответы.

Ответ на вопрос — узнать мотивацию у друга, и ответить себе на вопрос: цена всего того, что сотрудник хочет, окупает ту ценность, которую он принесёт фирме?

Другие ответы заложены в вопросах ниже:

• Есть ли ценность от данного сотрудника на данный момент, до того, как он получит опыт?
• Данного сотрудника интересует в этой компании только получение опыта (задайте самому сотруднику)?

3. Вы — друг, которому предложили работу в фирме.

И коллектив изначально видит в Вас шпиона или "любимчика", отчего может быть реакция явно негативная.

Ответ на эту ситуацию Вы найдёте в следующих вопросах:

• Как Вы считаете, ко всем сотрудникам по протекции относятся подобным образом? Или есть исключения? Чем обладают эти "исключения"?
• Что делает новичок, чтобы к нему относились настороженно, или, наоборот, уважали?

Пример приведу из личного опыта. Я работаю как внешний организационный консультант. Это означает, что я прихожу в организацию, сложившийся коллектив как человек, приглашённый руководителем.

Первая реакция на все новое (в т.ч. и мою работу), исходящее не от коллектива, а от руководства, воспринимается "настороженно".

Я понимаю, что дело не только в моей личности. Я всегда принимаю эту ситуацию новизны, и говорю о ней с коллективом, как о факте, предлагая принять её и коллективу: выясняю, что они думают, что хотят, как из этой ситуации выйти вместе, решив поставленные задачи…

Люди забывают через какое-то время, кто я и откуда. Новое перестаёт быть новым.

Насколько новичок сам принимает ситуацию? Готов ли он её принять? Насколько он сам её боится? В чём сомнения? Насколько он сам принимает и ценит себя?

Я согласна с одним мудрым человеком: на любого человека есть реакция: 20% людей за Вас, 20% — против, а 60% — отношение к Вам зависит от Вас.