Когда стоит сотрудничать, а в каком случае лучше отказаться?

Сотрудничество между компаниями или подразделениями – это хорошо или плохо? Зависит от конкретной ситуации и способности определить, когда стоит сотрудничать, а когда совместная работа нецелесообразна. Разберемся, как это определять.

Любая совместная работа, включая работу в команде или коллаборацию между компаниями или подразделениями, должна начинаться с самостоятельности. Только сотрудники, которые могут работать самостоятельно, способны объединиться в команду, и только компании, где умеют работать независимо и автономно, могут планировать совместную работу с другими структурами.

Сотрудничество не организуют от скуки, как, собственно, и любой проект не планируется только ради того, чтобы взбодриться.

Помните шутку, которая гуляет в сети?

Вам одиноко? Устали работать самостоятельно? Надоело принимать решения? УСТРОЙТЕ СОВЕЩАНИЕ! Вы сможете: увидеться с людьми, показать графики, ощутить себя важной персоной, потыкать указкой, поесть пончиков, произвести впечатление на коллег — и все это за счет компании! Совещание: практическая альтернатива работе.

Как вы поняли, сотрудничество должно быть оправданным.

Порядок определения необходимости в сотрудничестве

Чтобы разобраться в необходимости сотрудничества, нужно сделать ряд шагов:

1. Найти аргументы в пользу сотрудничества.
2. Определить сильные стороны команды, с которой рассматриваете сотрудничество.
3. Разобраться, в каком случае сотрудничеству нужно сказать «нет».

Эти шаги помогают выработать правила определения необходимости в сотрудничестве.

Разберем каждый пункт по очереди. Основные плюсы от сотрудничества связаны с возможностью роста. Потенциальный рост возможен в рамках трех целей:

• Для внедрения инноваций.
• Для роста продаж.
• Для оптимизации деятельности компании.

Внедрение инноваций происходит эффективнее всего, когда представители разных областей объединяются для решения какой-нибудь общей проблемы. Выгода для компании – в объединении ресурсов, технологий, идей с целью получения чего-то принципиально нового и интересного всем участникам поиска, причем большее количество инноваций потребует гораздо меньших затрат, чем без объединения.

Рост продаж часто связан с расширением целевой аудитории за счет коллаборации. Например, кросс-продажи, когда один отдел предлагает свои товары клиентам другого отдела. Выгода для компании в том, что поиск нового клиента всегда дороже, чем предложение товара уже существующему. Консультант предлагает клиентам акции, расширяя базу клиентов соседнего отдела. У предприятий, которые справились с такой методикой, каждый клиент пользуется не одной, а сразу 5-6 услугами.

Оптимизация предполагает экономию ресурсов. Хорошо продуманная совместная работа между отделами способна повысить общую эффективность. Экономическая логика – в повторном использовании уже существующих ресурсов. Если один отдел освоил определенные методы – второй может их взять на вооружение. Исходя из соображений экономии компании практикуют обмен опытом и применение чьего-то успешного опыта у себя.

Таким образом, совместная работа может помочь в поиске инновационных идей и внедрении инноваций, а также в рентабельности капитала.

Для принятия решения о коллаборации важно трезво оценить, применимо ли к вашей компании то, что получилось у другой, и какие ценности другой команды были бы полезны для вашей. Чтобы определиться, можно создать «матрицу коллаборации», рассмотрев все совместимые бизнес-пары и потенциал каждой. Серьезно рассмотрев все возможности – пара за парой, можно проанализировать потенциал пар и сделать важные выводы о том, от какой пары можно извлечь реальную пользу, а какая не станет выгодной. Перебирая варианты, избегайте обобщений и предубеждений – и недооценка, и переоценка вредны в равной мере.

В каких случаях от сотрудничества лучше отказаться?

Даже после того как определены самые перспективные пары, важно задать себе вопрос, а стоит ли оно того. Автор книги «Меняем привычки. 81 способ перестать действовать на автопилоте и достичь своих целей» задала бы вопрос так: «А стоит ли этот сок, чтобы его выжимать?» Такие вопросы всегда задают, прежде чем принять решение о проекте.

Ответ можно найти с помощью математических расчетов.

С помощью формулы можно вычислить, выше ли чистая ценность взаимодействия, чем разница между прибылью и издержками. Если выше – можно начинать совместный проект.

Формула будет звучать так: Выгода от сотрудничества = прибыль от проекта – альтернативные издержки – издержки сотрудничества.

Под альтернативными издержками понимаем чистые денежные средства, которые тратят на налаживание взаимоотношений вместо того, чтобы заниматься чем-то другим. Например, если цель коллаборации – научиться командной работе и совместному поиску свежих идей, то, возможно, более полезными могли бы оказаться корпоративные тренинги.

Под издержками сотрудничества понимаем материальные затраты на его внедрение – время на диалоги, поездки, затраты на решение конфликтов и пр.

Но самое сложное, конечно, оценить объем таких издержек. Для этого нужно понимать, какая ситуация в компании на данный момент, иначе невозможно будет сравнивать, к примеру, прошлые и новые затраты. И все же даже попытки сделать прогнозируемые расчеты способны помочь принять верное решение.

Барьеры сотрудничества

Редко сотрудничество протекает естественным образом. Дело в том, что лидеры, часто сами того не замечая, создают барьеры, мешающие людям взаимодействовать. Мортен Хансен в своей книге «Коллаборация. Как перейти от соперничества к сотрудничеству» называет четыре основных. Рассмотрим эти барьеры.

Барьер 1. «Изобретено не здесь»

Барьер связан с недостатком мотивации, причем чаще всего у лидеров. Объясняя сотрудникам, что такое команда, и вдохновляя работать над общей целью, они забывают о необходимости хоть иногда выходить за пределы своих команд и структурных единиц, хоть иногда взаимодействовать и с внешним миром любого уровня – даже с соседним подразделением. Они создают изолированную культуру, что в свою очередь несет некоторую опасность для креатива, творчества, инноваций. Если члены команды изолируются от окружающего мира, приток идей для них будет ограничен, любые новые точки зрения начнут встречать отпор. Создается ситуация, когда все идеи и решения проблем ищутся исключительно внутри команды, что часто ведет к снижению производительности.

Еще одна причина отсутствия открытости к внешнему миру – сформировавшееся внутри команды отношение к разнице в статусах. Если даже полезный совет исходит от того, кто «ниже» по должности или иным параметрам, к такому совету не прислушиваются. Некомфортно участникам такой команды общаться и с вышестоящими, поскольку это подрывает их уверенность в себе. Статусный разрыв делает сотрудничество некомфортным и мешает естественно себя проявлять и нормально взаимодействовать. За формирование настороженности к представителям «чужого» статуса, как и за позицию не приближать к себе «чужих» полностью отвечает лидер.

И еще один «грех», который тоже на совести лидера, – самодостаточность. Некоторым лидерам удается привить своей команде установку, что свои проблемы нужно решать самостоятельно. В таких командах обратиться за помощью считается проявлением некомпетентности или беспомощности. Такой подход – вовсе не предмет гордости. Он связан со страхом показать свои недостатки. Прося о помощи, человек или команда попадают в уязвимое положение, позволяют сторонним оценить их работу. Люди часто боятся демонстрировать собственные слабые места и предпочитают решать свои проблемы в узком кругу, даже если это не оптимальное решение.

Барьер 2. Накопительство

Есть проблемы нежелания или неготовности просить о помощи, но есть и обратная ситуация – нежелание помогать и делиться с другими. Об этом редко говорят открыто, чаще всего о просьбе «забывают» или находят вежливые причины отказа.

С этим связан ряд факторов, которые тоже связаны с микрокультурой внутри команды:

• Конкуренция. Если внутри компании процветает соперничество, у людей снижается желание сотрудничать. Потратить ресурсы на чужую команду может значить навредить своей команде.
• Недостаточная стимуляция. Если люди привыкли получать поощрения только при достижении своих целей, они сосредоточены только на собственной работе. Система мотивации «по показателям» приводит к накопительству.
• Чрезмерная занятость. Иногда просто не хватает времени и энергии на помощь другим. Изоляция – единственная альтернатива перспективе не справиться со своими должностными обязанностями, отвлекаясь на решение чужих проблем.
• Боязнь потери авторитета. Передашь экспертизу другим – и ты уже не настолько ценен. Многие бояться именно этого.

Барьер 3. Проблема поиска

Речь идет о трудностях найти того, кто предложит решение существующей проблемы. Барьер поиска – это обычно невозможность выйти на связь.

Этот барьер возникает по причине следующих факторов:

• Масштаб компании. Обычно чем крупнее компания и шире ее география – тем тяжелее найти нужное, в том числе и того, кто способен помочь.
• Физическое расстояние. Обычно предпочтительнее взаимодействовать с теми, кто ближе. Вероятность сотрудничества пропорциональна удаленности.
• Избыток информации. Иногда стремление предоставить людям доступ к нужным данным приводит к затруднению поиска.
• Слабые сети. Не каждый человек располагает достаточной сетью контактов, чтобы быстро найти помощь по всем направлениям, по которым могут возникнуть вопросы или проблемы. Большинство вынуждено тратить на поиски нужных людей много времени и сил.

Барьер 4. Проблемы передачи

Есть нежелание наладить контакт, а есть неумение, и это тоже проблема. Даже психологически готовые к взаимодействию сотрудники иногда не могут найти общий язык друг с другом. Есть несколько причин:

• Неявные знания. Бывает, трудно передать информацию. Чаще всего это касается информации, связанной с интуитивными знаниями, которые трудно облачить в формулы и инструкции, например, рекомендации по ведению переговоров.
• Отсутствие общей информационной базы. Между малознакомыми людьми может элементарно отсутствовать общая база терминов и подходов к решению различных вопросов. Это затрудняет взаимодействие.
• Отсутствие опыта устойчивых связей. Бывает, что отсутствие длительного опыта общения или прочных взаимоотношений усложняет процесс обсуждение тонких рабочих вопросов.

Преодоление барьеров

Заметили сложности – поговорите об этом с бизнес-консультантом и наметьте план действий. Хотите разобраться самостоятельно – вам будет полезна указанная выше книга Хансена. Основные советы, предложенные в этой работе:

• Обязательны два шага. Первый идентифицировать проблему, второй – разработать управленческое решение.
• В зависимости от барьеров, которые вы определите, попробуйте предложенные ниже решения.

В случае с первыми двумя барьерами следует пересмотреть проблемы мотивации. Людей нужно настроить на взаимодействие. Есть два способа:

• Создать объединяющую цель и, используя роль лидера, вдохновить к взаимодействию.
• Внедрить Т-образный менеджмент, который по своей сути располагает к взаимодействию.

Вторые два барьера требуют работы над качеством взаимодействия. Преодоление этих барьеров не зависит от мотивации, а требует другого решения – выстраивания гибких сетей, то есть налаживать кросс-функциональное взаимодействие и разного рода связи между отделами.