Как развивать внутренние стартапы в корпорации

Если компания поощряет развитие творчества среди своих сотрудников, вполне вероятно, что внутри компании появляются новые направления и рождаются внутренние стартапы. Это угроза для компании или усиление? Есть ли потенциальные проблемы у внутренних стартапов? Как их предотвратить и как грамотно развивать стартапы внутри компании? Ответы на эти вопросы будем искать в этом материале.

Создавать стартапы внутри корпорации легче, чем делать это самостоятельно. Потому что у проекта есть как минимум один заказчик – материнская корпорация, у которой есть материальные и управленческие ресурсы. Но есть особенности и трудности.

Некоторые считают, что стартап – это уменьшенная копия корпорации, однако это не так. В стартапе каждый выполняет определенную роль, иначе он не нужен. Невозможно покинуть команду стартапа незаметно, если же один сотрудник покидает компанию, в большинстве случаев основная часть сотрудников этого не ощутит.

Далеко не каждый способен работать в стартапе

Стартаперы постоянно занимаются решением вопросов, которые ранее никому не приходилось решать, пересмотр концепции и изменение планов проекта – в стартапе нормальная практика. Если какая-либо фича запланирована на полгода вперед, в большинстве случаев реализация будет отличаться от изначальной концепции. Соответственно, итоги тоже будут отличаться от изначально планируемых и ожидаемых.

Работать в таком режиме сможет далеко не каждый, но только стартапы способны продвигать компанию, делать ее инновационной и конкурентоспособной. Поэтому для компании ценны специалисты, способные работать в команде стартапа.

Решения внутри стартапа принимаются намного быстрее и слаженнее. Здесь уместны навыки фасилитации, позволяющие принимать решения максимально быстро и эффективно.

Чаще всего в стартапе проверка эффективности принятых решений происходит путем проверки гипотез, поскольку команда стартапа постоянно находится в ситуации внедрения чего-то нового, такого, чего нет не только в своей компании, сфере, стране, но и во всем мире.

Идеального управляющего корпоративными стартапами пока что нет в природе – такой должности еще не придумали и требования к ней не определили. Можно только сказать, что это некий универсальный солдат, объединяющий в себе бизнес-девелопера, управленца и внедренца. Ближе всего к идеальным управляющим стартапами – инвестиционные управляющие, специалисты по Сustomer Development (у которых пока еще нет окончательного названия профессии) и трекеры («ментор стартапов» – новая профессия из Атласа новых профессий). Но у трекера не хватает компетенций разработки, у инвеступравляющих – опыта внедрения, а у Сustomer Development специалистов – навыков управления.

Трекер не понимает процессов внутри команды и не улучшает их, он только способствует выработке гипотез и приближению получения пользы от проекта. Инвестиционный управляющий мыслит стратегически и не может способствовать в ежедневных задачах. Custdev может выдвинуть идеи, которые можно проверять на ограниченном полигоне, но грамотно использовать полученные результаты должен кто-то другой.

Основные трудности корпоративных стартапов

При эффективном управлении стартап развивается эффективно, однако развить универсального руководителя стартапа трудно – бизнес тренинги для руководителей без реального опыта внедрения стартапов не будут на 100% гарантировать успех проекта.

Однако проведение корпоративных тренингов поможет справиться со стандартными предпринимательскими проблемами:

• Высокие риски при запуске новых проектов, которые путем известных методологий можно существенно снизить.
• Затянутые сроки запуска проектов, которые можно сократить.
• Неспособность учитывать неизвестность, которая на самом деле присутствует.
• Непонимание, как выбирать проекты, практика принятия решений на основе субъективной интуиции, хотя есть рабочие инструменты эффективного принятия решений.

Получение необходимых навыков позволит выявлять и отклонять бесперспективные проекты и идеи как можно раньше, пока на них не потрачено слишком много ресурсов, вместо этого уделяя больше сил реализации перспективных идей.

Поставив себе цель научиться справляться с перечисленными проблемами, компания может включать привитие соответствующих навыков в корпоративное обучение персонала, а их отработку в бизнес-игры для тренингов – тогда рождение новых идей в компании все чаще будет завершаться успешными внедрениями.

Суть стартапа

Стартапом называют временное образование (проект) для поиска повторяемой, прибыльной и масштабируемой бизнес-модели в условиях неопределенности и ограниченности ресурсов.

Компания может начинаться со стартапа. Пока она еще не нашла свою масштабируемую бизнес-модель – она стартап, а когда нашла и может развиваться по заданному плану – ее можно называть бизнесом.

Если внутри компании рождается стартап, то в случае успеха он превращается в одно из бизнес-направлений компании.

Методология успешного стартапа

На данный момент самой удачной методологией стартапа считается метод Lean Startup Эрика Риса, который он изложил в своей книге «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели».

Основной ее подход – маленькие быстрые шаги, позволяющие совершать ошибки, которые обойдутся недорого, но позволят учесть недочеты и двигаться дальше с учетом полученного опыта. В результате мы получаем пошаговое движение вперед, менее рискованное, чем при долгом планировании и продаже только после длительной окончательной разработки.

Lean Startup – это итеративный подход к разработке и запуску новых продуктов. Подход нацелен на постоянное устранение потерь и повышение ценности для клиента.

Важные принципы Lean Startup:

• Предпринимательство – это менеджмент, то есть управляемый процесс, а не магия.
• Знания возникают в результате проверки гипотез, то есть на основе фактической информации, а не галлюцинаций основателя.
• Развитие стартапа происходит за счет накопления знаний: чем больше знаний и чем быстрее они накапливаются, тем быстрее развивается стартап.
• Все подчиняется циклу: гипотеза – эксперимент – метрики.

Гипотезы – это то, из чего соткан стартап. Каждую идею, каждое предположение нужно проверять. В бизнесе все должно проверяться. Даже если нам нужно решить, дарить ли корпоративные подарки партнерам и какие, нам придется построить гипотезы и проверить их.

Идеальная команда стартапа

Заниматься стартапом может любая команда, но для лучшего результата идеальной командой будет такой состав:

• Лидер. Человек, который больше всех заинтересован в успехе проекта, готовый взять на себя риск и ответственность и жаждет результатов. Часто это идеолог проекта.
• BizDev. Человек, который отвечает за развитие бизнеса и продажи.
• Tech guy. Инженер, разработчик, технолог. Тот, кто непосредственно делает продукт.
• Маркетолог. Человек, который привлекает клиентов к продукту.
• Дизайнер. Ответственный за красоту и юзабилити продукта для клиента.

Трекеру (человек, управляющий стартапами) отводятся такие задачи:

• Задавать правильные вопросы.
• Эмоционально поддерживать лидера.
• Предлагать идеи.
• Вдохновлять личным примером.

Он преследует цели:

• Следить за фокусом, самым важным именно сейчас.
• Поддерживать скорость движения вперед.
• Нацеливать на конечный результат в каждый момент времени.

Трекер не должен:

• Делать работу за лидера – руководить проектом, брать ответственность, становиться частью команды или партнером.
• Вдохновляться идеей, терять холодный рассудок и нейтральное отношение.
• Продвигать чьи-либо интересы.

Что именно делает трекер

Обычно для эффективного взаимодействия с командой стартапа трекеру достаточно проводить 1-2 раза в неделю тридцатиминутный трекшен-митинг, один раз в неделю встречу с глубоким разбором ситуации и раз в месяц демо-дни. Митинги необходимы, чтобы сверить, что планировалось, что сделано, что планируется. Глубокий разбор – это обсуждение проблем, возможностей, принятие ключевых решений. Демо-день – день, когда каждая команда презентует проект и его динамику перед широкой аудиторией.

Для стартапа крайне важно, чтобы о разработке и ее ходе знал широкий круг людей. Эффективнее будет проходить знакомство окружающих со стартапом, если выступающие будут владеть навыками презентации, обучить которым лучше всю компанию на тренингах, включив их в программу корпоративного обучения.

Трекер может быть лидером, но при наличии лидера он не должен брать на себя лидерские качества и ответственность. Модель, при которой трекер является и лидером, называют стартап-инкубатором. В отличие от акселератора, инкубатор предоставляет не только методологическую поддержку, но и физическую инфраструктуру.

Что такое стартап-студия и как она работает

Стартап-студия – это место где собрались люди, сформированные в команду. Они умеют проверять гипотезы и делать продукт. У них есть методология и внутренние правила, используя которые они могут получить бизнес-идею и вернуть ее заказчику с фактическими результатами и заключением, а если идея принимается, берут ее в работу и отчитываются перед заказчиком по ходу проекта.

Для успешной работы стартап-студии, ее участники должны знать методологии:

• Lean startup.
• Customer development.
• Scrum.
• Agile.
• Lean six sigma.
• Теория ограничения систем.

Чтобы получился стартап, у клиента должна быть проблема, у проблемы – решение, и у решения – рынок.

Стартап – это всегда неизвестность. Успешный стартап начинается с определения командой своего «уровня незнания». Выясняется, что именно неизвестно, только после этого начинаются поиски ответов.

Этапы развития стартапа, ориентировочная длительность и результат каждого:

1. Убеждаемся, реально ли существует гипотетический клиент, нуждающийся в нашем продукте. 2 недели. Результат – найдет один или несколько клиентских сегментов.
2. Убеждаемся, что у нашего клиента действительно есть проблема. 2 недели. Результат – проблема подтверждена.
3. Убеждаемся, что клиентов с обнаруженной проблемой достаточно для нашего бизнеса. 3 дня. Просчитан размер рынка в деньгах и прогноз изменения.
4. Разрабатываем и тестируем решение, создавая несколько версий продукта, с каждой версией все сложнее, и проверяем, что каждый раз решение работает. 2-4 недели. Готов MVP, есть подтверждение, что он решает проблему клиента.
5. Формируем и проверяем ценность решения. 2 недели. Доказано, что продукт решает проблему и приносит ценность.
6. Тестируем бизнес-модель – убеждаемся, что за решение клиенты платят столько, сколько для нас выгодно. 3-4 недели. Найден способ получения денег от клиента, посчитана финансовая модель на 1-3 года.
7. Масштабируем – убеждаемся, что если на маркетинг потратить в 10 или в 100 раз больше, то разница между доходами и расходами будет положительной и будет расти.

Самое главное в стартапах – не делать то, что никому не нужно.