Что развивают в себе успешные лидеры сегодня?

В наше время информации и глобальной коммуникации важны лидеры, которые могут чувствовать себя комфортно в быстро меняющихся условиях, чётко видеть цель и идти по направлению к ней, быть гибкими в коммуникации и принятии решений, быть способными быстро вникать в процессы, работать в команде и брать на себя ответственность. И, наверное, самое главное, что должны уметь лидеры — это принимать хорошие решения и влиять на других так, чтобы те разделяли мудрость этих решений. Лидерам также важно уметь работать со своими подчинёнными, устанавливать для них верные цели и задачи.

В современной бизнес-реальности большое внимание уделяется развитию технических навыков (например, постановка задач), интеллектуальных способностей лидеров, и это часто не приносит желаемого результата. Может, это происходит потому, что начинают не с того?

Редкие лидеры задаются вопросами осознанности, понимании себя и о развитии эмоциональной компетентности (эмоционального интеллекта).

Исследования, проводимые с 1982 года по настоящее время, указывают на огромную важность эмоционального интеллекта

Вместе с тем, исследования, проводимые с 1982 года по настоящее время, указывают на огромную важность эмоционального интеллекта. Например, исследование большого количества должностных позиций в большом количестве организаций по всему миру показало, что 67% всех способностей, которые считаются существенно важными для эффективной работы, относились к эмоциональным компетенциям (Rosier, 1994). А анализ данных сорока различных корпораций для того, чтобы отграничить сотрудников с наивысшими результатами от сотрудников со средними результатами, показал, что эмоциональные компетенции в два раза важнее для достижения отличных результатов, чем просто интеллектуальные способности и профессиональные навыки. (Jacobs and Chen, 1997)

Когда лидер в области развития эмоционального интеллекта, Дэниел Гоулман, работал над своей знаменитой книгой "Эмоциональный интеллект", он изучил 200 моделей компетенций, которые компании используют для того, чтобы определить наиболее выдающихся сотрудников, менеджеров и лидеров. И ему удалось выявить общие темы. В частности, эмоциональная осознанность — это та компетенция, которая присутствовала практически во всех моделях компетенций. И компании определяли эмоционально осознанных лидеров как лидеров, которые способны распознавать свои внутренние сигналы, понимать, как их чувства влияют на эффективность, интегрировать свои ценности в работу. Также понимать намерения, мотивацию и желания других людей и управлять своими эмоциями и эмоциями сотрудников в целях решения практических задач.

Такие лидеры могут понять, как лучше всего действовать в той или иной ситуации. Они видят большую картину и они аутентичны.

Психологическое состояние нашего организма может существенно негативно повлиять на нашу способность мыслить и принимать решения, если мы своего состояния не осознаем

Дэниел Голман также обсуждал с Дэном Сигелом, известным психиатром, изучающим человеческий мозг, результаты его исследований, и они подтверждают предположение о том, что психологическое состояние нашего организма может существенно негативно повлиять на нашу способность мыслить и принимать решения, если мы своего состояния не осознаем. (Например, исследования показали, что судьи выносят более суровые приговоры, когда они голодны.) И это особенно верно, когда что-то сильно беспокоит нас на работе или же мы сталкиваемся с очень сильным вызовом, сложной ситуацией. Наш мозг мгновенно определяет тех, кто похож на нас и кто не похож на нас, и на основании этого оценивает. И если вы лидер — то это может привести в предвзятым и неверным решениям.

А что же необходимо для развития эмоционального интеллекта, для того, чтобы лидеры могли ясно мыслить и принимать взвешенные, мудрые решения, находящие резонанс у подчинённых, ставить перед ними чёткие цели и задачи? Технические навыки и интеллектуальные способности, конечно же, нужны, но для раскрытия своего потенциала лидерам, прежде всего, нужен высокий уровень эмоциональной компетентности и, в частности, понимание того, что стоит на пути ясному мышлению.

В этой статье мы поговорим о факторах, которые мешают этому ясному мышлению. И чем лучше лидеры эти факторы будут осознавать и смогут работать с ними, тем искуснее они могут стать в принятии решений, тем ярче смогут проявиться их лидерские компетенции и таланты. И уже очень много написано о том, что лучшее, что лидеры могут сделать для своего развития — это глубже понять, что на самом деле их мотивирует и почему они мыслят и принимают решения так и не иначе.

• В первую очередь, препятствием для нашего ясного мышления являются естественные особенности функционирования нашего мозга. Многочисленные научные исследования показывают, что наш мозг устроен так, что он постоянно ищет аргументы в пользу нашей точки зрения. Основная функция нашего мозга — не понимание объективной реальности, а попытка помочь нам выжить и найти аргументы в пользу наших эмоционально обусловленных желаний, чтобы мы могли чувствовать себя безопасно и успешно.

Если лидеры будут понимать эту особенность нашего мозга, то они уже не будут с такой готовностью доверять своим аргументам, начнут интересоваться тем, где же они могут себя обманывать. И чаще спрашивать себя — а откуда я знаю, что это так? Или же находить аргументы в пользу противоположной точки зрения. И поймут ценность групповых обсуждений и обратной связи.

Основная функция нашего мозга — непонимание объективной реальности, а попытка помочь нам выжить и найти аргументы в пользу наших эмоционально обусловленных желаний, чтобы мы могли чувствовать себя безопасно и успешно

Кроме того, наш мозг занимается самообманом. Это происходит потому, что, как социальные существа, мы не только сотрудничаем друг с другом, но и конкурируем. И часто это происходит одновременно. И для того, чтобы успешнее конкурировать, мы обманываем. Но в то же время мы знаем, что обманывать — это нехорошо. Поэтому мы начинаем обманывать себя, чтобы неумышленно обмануть других. Об этом тоже много написано в научных работах. Мы обманываем, сами того не понимая. Но важно не обвинять себя и других в этом — это, в конце концов, особенность нашего мозга. Важно просто помнить об этом, особенно, когда на кону стоит очень многое.

Также, наверное, многие замечали, что в нашем мозгу часто конкурируют две прямо противоположные идеи. И это вызывает напряжение. И наш мозг пытается снять это напряжение, рационализируя то, что мы сделали, и защищая наше "лицо". Например, если мы думаем, что мы хорошо работаем, но получаем негативную обратную связь, то начинаем доказывать, что это произошло по неведению, вследствие ошибки, недостаточной информации или по злому умыслу. Или же если мы создали продукт, в который мы верим, но который не продаётся — то мы думаем, что что-то не так с покупателями, или продукт пришёл на рынок "раньше времени", и т.д. Но для лидеров важно научиться не думать крайностями, искать неочевидные пути решения проблемы — например, да, продукт пришёл на рынок раньше времени, но и с продуктом может быть что-то не так. Как говорил Скотт Фитцжеральд, признаком первоклассного мышления является способность принимать две противоположные точки зрения и сохранять возможность действовать.

Наш мозг также работает обобщениями и предположениями. Мы действительно делаем множество предположений: например, что, когда ошиблись мы, то это из-за сложившихся обстоятельств, а если ошибку сделали другие — то с ними что-то не так, мы чаще преувеличиваем свою роль и принижаем роль других, мы легче верим тем доказательствам, которые доказывают нашу точку зрения, чем тем, которые ей противоречат, и т.д. И чаще всего — это то, чего мы не осознаем. И критика себя и других нам здесь не помощник — напротив, эффективнее было бы благодарить себя и других людей, когда эти искажения мышления могут быть распознаны.

• Фильтры нашего стиля личности — это, наверное, один из ключевых факторов, мешающих нашему ясному мышлению. Наш стиль личности влияет на то, как мы думаем и видим мир вокруг себя. Люди с разными стилями личности фокусируют своё внимание на разных вещах и ценностях. От стиля личности зависят также наши таланты и ограничения. Стиль личности ещё можно назвать нашей "коллекцией" удобных привычек. Люди любят формировать привычки — так устроен наш мозг. Наш мозг использует только около 20% имеющейся у нас энергии и всегда ищет пути, как снизить это количество. Поэтому он ищет быстрые и знакомые пути решения проблем, любит работать на автопилоте, формирует привычки.

Наш мозг использует только около 20% имеющейся у нас энергии и всегда ищет пути, как снизить это количество. Поэтому он ищет быстрые и знакомые пути решения проблем, любит работать на автопилоте, формирует привычки

Есть много моделей, изучающих личность. Но большинство моделей фокусируются на коллекции наших поведенческих привычек, оставляя всё остальное за скобками. Мы работаем с той моделью изучения стилей личности, которая называется Эннеаграмма. Это одна из совсем немногих моделей изучения личности, которая описывает внутреннюю архитектуру ментального и эмоционального функционирования человека, а не только его поведения. И что же, скажете вы, что здесь может быть полезного для лидеров? Почему, изучив и поняв свой стиль личности, начинаешь мыслить яснее?

Дело в том, что большинство наших мыслительных, эмоциональных и поведенческих привычек находятся в зоне неосознанного и поэтому "правят нашей жизнью", заставляя смотреть на мир через узкий фильтр своих личностных стратегий. Они также и способны причинять нам вред, ограничивать нас, мешать развиваться и видеть возможности и перспективы, снижают шансы успешной коммуникации и сотрудничества с другими людьми.

Большинство наших мыслительных, эмоциональных и поведенческих привычек находятся в зоне неосознанного, и поэтому "правят нашей жизнью", заставляя смотреть на мир через узкий фильтр своих личностных стратегий

Например, есть лидеры, которые в жизни стремятся к безопасности и поэтому привыкли фокусироваться на возможных рисках и на том, что может пойти не так. Они обычно предпочитают "знакомого дьявола незнакомому дьяволу" — и следуют этому правилу даже тогда, когда обстоятельства текущей ситуации далеки от идеала. Могут оставить всё как есть, рискуя тем, что всё станет ещё хуже. И для того, чтобы согласиться на изменения, им нужны гарантии. И это мешает видеть и использовать новые возможности, существенно снижает их эффективность, как лидеров. И только отследив за собой эти поведенческие привычки, а также убеждения и эмоциональные потребности, стоящие за ними, — такие лидеры смогут пересмотреть своё определение безопасности. Могут прийти к выводу, что настоящая безопасность включает в себя умение рисковать там, где необходимо и уместно, для того, чтобы быть успешным. Они также смогут понять, что когда они сопротивляются необходимым изменениям, то становятся негативными и агрессивными, а следовательно — неэффективными и обузой для команды. Они смогут осознать, что неспособность адаптироваться к изменениям — это не мудро, неэффективно, и, в конце концов, это подрывает их же безопасность.

• Ещё одним препятствием ясному мышлению является склонность нашего мозга совершать логические ошибки. Но даже с учётом всего того, что было уже сказано, вам, наверное, не так сложно увидеть, что мы не такие уж и логические существа. Наша "интуиция", фильтры личности, эмоции подрывают логику и приводят к логическим ошибкам. Логические ошибки очень распространены. Конечно, важно ценить экспертную интуицию, эмоции и то, что "ты нутром что-то чувствуешь" — это здорово, но надо применять и логическое мышление. Когда лидеры решают сложные проблемы, им необходимо проверять факты, применять логику, исправлять логические ошибки, узнавать и исправлять искажения нашей мыслительной деятельности, искажения, продиктованные стилем личности, и только потом верить интуиции или нутру.

• Также ясности мышления мешают ещё недостаток знаний и опыта и недостоверная информация. К сожалению, люди по природе не очень любопытны. Они хотят определённости (хотят знать), а это, как ни парадоксально, делает нас невосприимчивыми к новой информации и идеям, тем, которые угрожают нашему чувству комфорта. И ещё наш мозг любит отфильтровывать информацию, которая не соответствует нашим ментальным моделям. Вот почему многие не интересуются новыми знаниями и отбрасывают новые альтернативы и возможности, сами того не понимая. И мы знаем гораздо меньше, чем думаем, что знаем. И этому феномену даже есть название — эффект Даннинга-Крюгера. Он говорит о том, чем люди меньше знают, тем больше они преувеличивают свои знания, и наоборот — чем люди более экспертны, тем меньше они думают, что что-то знают по этому вопросу. С учётом этого мы теряем возможности. Что в этом полезного для лидеров? Привнесите культуру постоянного обучения в свой стиль лидерства. Вознаграждайте любопытство и экспериментаторство. Побуждайте людей думать шире, чем это предписано им их должностными обязанностями.

Великие лидеры знают, что им нужно больше, чем просто навыки

Нет единого способа развивать свою эмоциональную компетентность, осознанность, глубже понимать себя. И это совсем не просто. Это требует мужества и приверженности. Сложно не оправдывать себя за свои привычки, но ещё тяжелее их менять. Понимание себя — это не о том, чтобы прочитать книгу или посетить семинар. Это о постоянной практике. Это стоит того. Ведь великие лидеры знают, что им нужно больше, чем просто навыки.

Консультанты и тренеры школы Эннеаграммы ETCEN (и наши партнёры — компания Head Capital) на практике знают, как это работает. Когда мы начинаем работать с помощью инструмента Эннеаграммы и с учётом вышеуказанного "руководства" по ясному мышлению с лидерами компаний, то лидеры начинают понимать не только свой стиль и структуру личности, но и мотивы своего поведения, тем самым снимая барьеры для ясного мышления. Лидеры развивают свою эмоциональную компетентность, раскрывают свои истинные таланты и свой потенциал, становятся способными принимать более сложные решения, реализовывать глобальные проекты, вести за собой людей, завоёвывая их сердца. Они также становятся более понимающими, любопытными, более правдивыми и справедливыми.

Эта статья — приглашение глубоко взглянуть на Осознанное Лидерство с помощью Эннеаграммы. Это не магия и не то, что приведёт к мгновенным изменениям. Это большая работа, которая даёт системную карту развития, которая создаст новые возможности для вашего лидерства и команды.

Использованная литература:

• Дон Рисо и Расс Хадсон, "Мудрость Эннеаграммы".
• М. Калдина "Эволюция личности".
• Роберт Тэллон и Марио Сикора "Осознанность в действии".
• Daniel Goleman "How Self-Awareness Impacts Your Work".
• Sikora, Mario "What Leaders Read; or Management as a Liberal Art.
• Sikora, Mario "Why Leaders think the way they do".